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在访谈中毛磊说：另一个是向公众筹款，为什么我们没有走向公众筹款这条路？这其实又回到了我的经历和性格，在讲产品化之前，最下面有个底层人和组织的匹配——我作为一个创始人，我的性格可能并不适合或者并不擅长去向公众筹款，所以童萌天然就没有这个基因，当没有这个基因的时候，实际上我们做不起来这件事情。我作为创始人下不了决心、投入不了资源，这件事其实是做不起来，但像我们的同行活力未来，他们在月捐这条路上，做得越来越好，所以同一个产品实际上也是有不同的路可以走的，这个路该怎么走，实际上跟创始人的基因与过往经历及性格会有很大的关系，所以向公众筹款这条路我们其实也是走不通了。

2015年，童萌还是以公益筹款为主的思维，但也已经在外部的，包括基金会资助方和家长的支持下，开始尝试收费，对用户的付费意愿和付费能力有了一些基础的感受和判断。其实最开始的契机，也是那两年服务的家长，现在成为我们的同事了，他们就会担心说你都是免费的，有一天政府社区不给你钱了，你是不是会走了，我们给你付点钱能不能留下来？再加上公众筹款是自己不擅长的，两相对比，就先选择在服务收费上做更多尝试。后来在社会企业的路径上坚持下来，我觉得有几点：

 

第一，同事们的工作干劲。当我们做社会企业和公益项目，我们同事的概念是完全不一样的。就按照我们之前一个同事的话说，他收到的反馈会非常直接和快速，恰恰又能够给他非常正向的激励。我们同事就会说，我们早一两年这么做就好了，我觉得现在有干劲多了。这就是同事偶然一句话的反馈，但其实是一个非常重要的点。我们每一个项目点都在快速变化和迭代，而且我们能够快速地从这些不好的财务数据和负向反馈中学习，也能够非常好地从一些正向的反馈中学习。

 

第二，我觉得最直接的支持肯定是基于信任和理念一致的资金的支持，很多资助方在我们试错的过程中提供了非常关键的支持。规模化的过程中，我们怎么能够利用好这些关注规模化的公益性的资金，作为一个撬动我们业务的杠杆？我觉得应该把这些阶段性的资金当做杠杆和助力，而不是救命稻草。

 

第三，当时做童萌有一个动因，不是唯一动因，但是重要动因。我是一个重度用户，我深刻地感受到用户的痛，这个痛市面上没有合适的产品来解决，但是我又愿意付一定的费用去解决这个问题。我身边的人也遇到这样的问题，这个用户给你的反馈，告诉你这条路是走得通的，只是说可能还在通过各种试错的方式去找到一个适合的路径去做这件事情。回到用户本身，就是用户在这件事情的需求，是一个真实存在的东西。

第一个就是咱们这个产品本身的特点和特性是什么？产品本身适不适合走社会企业这条路，我觉得这是非常重要的。如果咱们真的在欠发达地区做一些托底性的事情，我觉得公众筹款，做月捐或者撬动更多更大政府资源，它一定是更好的方式。但是如果说咱们做的是普通人的、需要长期干预的服务，我认为某种程度上社会企业应该是一个可以考虑的路，这是我觉得产品的形态本身一定是这样子。好公益平台给我提供了一个很重要的支持，就是输入了规模化的元知识，比如终极模式这种概念，我们这样一个产品，我们对终极模式的期待是商业采纳、政府接手、政府购买、社会参与等等。你的产品的终极模式到底是什么？很多机构伙伴在做这件事情，需要想清楚，你这个产品的形态适合的模式，不同产品形态一定有一种或两种，甚至有可能三种比较适合这个产品形态的终极模式。

 

第二，又回到了创始人的基因，创始人喜欢在哪个领域去做，哪个领域的探索会让他更有激情，更有内在动力的。如果我做义仓可能很早就做不下去了，就是我的性格和这个产品可能就不是很好的匹配，因为它是强倡导型的，需要去动员各种资源参与。创始人冥冥之中决定在某一个产品上做得越来越好，如果要去深耕深挖，一定是他内心的某些东西被点燃了。正好我的身份是创始人又是产品经理，产品主理人或者产品经理对一个产品的影响一定是最大的。另外我觉得可以再延伸说一点，如果产品经理有社会创业家的气质，可能是更比一个职业经理人更能做好。

做产品的时候用户是家长，做直营门店之后，用户增加了，门店的老师是新增的用户。因此，面向老师的产品和面向家长的产品，是不一样的东西了，需要再去摸索老师的痛点和需求。经过摸索之后发现，把门店经营权交给老师，把他们变成门店的经营主体和最大受益人，最能把他们调动起来，实现双方共赢的模式。这种模式，后来我们统一把它叫做共建共享。

我写过一篇招募共建共享伙伴常见的Q&A，实际上非常详细的去解释了合作伙伴的画像到底是什么，为什么我们要去设想这件事情。本质其实还是回到一点，我们跟谁合作能够为彼此带来一个更长期的价值。

 

首先你要思考一个问题，就是我们的合作如何给彼此带来长期的供应。再往下思考一层，产品的核心竞争力和边界到底是什么？

 

童萌的核心竞争力是在社区做童萌亲子园，现在我觉得基本上成型了，它的产品定位是在社区场景下，通过盘活社区资源，支持本地的妈妈创业，整个闭环，所有的板块组合起来才是我们的核心竞争力。

 

可能咱们很多伙伴做规模化，觉得说我这个产品A、产品B都挺好的，我是不是可以跟他们都合作，但是一定会有一些合作，可能对彼此长期的价值没有那么大，当我们在早期试错的时候可以去做这件事情。但是在这个过程中你要带一个思考，我们的核心竞争力到底是什么？我们给用户带来的价值到底是什么？我觉得这是一个非常重要的事情。

 

另外，我也想谈一下自己对合作伙伴的定位的理解，是把规模化中间的那些伙伴是当成客户还是当成渠道，这其实是两种完全不同的手段和方式。并不是说当客户就好，当渠道就不好，还是要回到你的产品的特点是什么？你的产品的核心竞争力到底是什么？这就要回到好公益平台给我的元知识，对产品的定位有了更清晰的认识。童萌亲子园属于技能门槛型产品，要对终端用户的干预时间长，学习技能门槛高这一类的产品，天然的可能就不适合找渠道。

我想到一个点，可能不一定是完全百分之百的契合回应这个问题，但是我觉得无论你是提供公益性的服务，还是提供收费性的服务，本质上都是一种价值交换。如果它的本质是一种价值交换，你一定要问我满足了用户的什么需求，用户才会给我带来需求。

 

我可以再举两个童萌的例子，可能大家也会更生动一些，比如说其实童萌的教育观都一致认为儿童早期如果不是托育，而是亲子早教，核心是提升儿童照料者的亲子互动及养育的能力。

 

但是如果你跟家长说，你来我这里，我可以提升你的能力，让你可以带娃带得更好。用户说我在你这里来是来消遣的，我不想学习，你不要教我，我们的用户都是这么说，所以我们不能这样跟家长说，我们跟家长的说法是你要动起来，你动起来孩子才会来，是为孩子好，所有的家长都为孩子好。家长参与我们活动的诉求是孩子好，我们的诉求是家长学到知识，但是对我们的手段和目标彼此是相反的。

 

另外一个例子，是与共建机构的价值交换，童萌希望让更多的孩子拥有早教，但是对我们的共建机构而言，这并不是它的使命，它并不是专注在0~3岁服务的，很多关键机构伙伴都是综合服务机构，童萌满足他们的某一个诉求。我们的价值交换是童萌满足了他们的某一个诉求，这个诉求可能是服务更加多元，可能是他增加了一些非限定性的来自于童萌业务的收益分配，可能是其他，这是我们跟他的价值交换，童萌的价值是希望让更多的家庭受益。现在社会企业有两个价值，一个社会价值，一个是经济价值，我们交换回来的，经济回报就是有收益的分配，社会价值回报是有更多的孩子有早期教育的机会。

 

同样的，比如说跟社区合作，我们去跟社区洽谈，社区提供场地，你就跟社区书记主任说早教很好，他说我也觉得很好，我觉得你们做的都是好事，但是我们没有这样政策任务，不好意思。所以你不能用早教去跟他交换社会价值，你交换的社会价值，有可能是我帮助你本地的妈妈创业，我帮助你盘活社区空间，我帮助你去完成一些你可能需要完成的年度的考核指标。这些指标完成的方式是用我们童萌亲子园的价值交换的方式，我们通过满足你的某一些需求，让我们的新资源可以落地，但是新资源落地恰恰是我们的目标，彼此的手段和目标其实是反着的，这就是一个不断在训练的过程。