近年来，越来越多的社会组织通过推动与各地落地机构合作执行品牌项目，实现影响力规模化。在产品复制的过程中，合作伙伴的筛选、赋能、质量把控往往是同时发生的。相对于品牌创建机构（起初发起干预模式的社会组织）直接执行的模式，这种做法可减少筹款和发展的压力，但同时也意味着，合作伙伴的能力水平直接影响着影响力规模化的成效。

然而，合作机构数量逐渐增多，对品牌创建机构的挑战也会逐渐加剧：比如，如何以有限的资源为更多的伙伴机构提供支持；如何与公益生态较为薄弱的县域社会组织合作，解决资源欠发达地区的社会问题；伙伴机构能力呈现明显差异，如何提供相应的有针对性的支持等等。

本文以好公益平台支持的4个品牌项目（其伙伴机构数量不一，从40+家到超过300+家都有）为例，总结相关经验，期待为同样以发展落地合作伙伴为影响力规模化路径的品牌创建机构提供参考。

图一 产品类型细分

逆风飞翔·事实孤儿同行计划（以下简称“逆风飞翔”）属于稳固增长型产品，筛选门槛着重负责人理念及基础执行能力。产品在执行上对人员专业背景要求不高，主要工作为助学、陪伴及家庭为本的支持，但期望合作伙伴可以长期、稳定地一直陪伴孩子成长，并尊重儿童权利。所以“逆风飞翔”在筛选合作伙伴时，最看重负责人的公益理念及热诚，而在考察机构能力上则主要看其基础的执行能力，包括：服务孩子的经验、基本的财务规范性、已有志愿者团队等。

慧灵属于技能门槛型产品，遴选合作伙伴时，不仅仅考察机构内部的条件，还会考虑外在的环境。慧灵的核心服务是在社区中为成年心智障碍人士（心青年）提供日间照顾或寄宿托养，一般来说服务黏着度很高，心青年每天待在慧灵的时间很长，且可能维持数年时间。加上心智障碍群体每个人的独特性及依赖性很强，需要既专业又耐心的工作人员长期投入，经历了解、建立关系、训练照顾的过程。故项目对团队的专业能力门槛设得较严格。筛选条件除负责人的理念、动力和专业性以外，还包括团队发展能力（最少为3人团队且人员流失率低）、场地友好（邻里关系、交通便利情况等）等。同时，慧灵服务运营成本不菲，需要以市场收费加上政府补贴才能持续运营，因此在筛选伙伴时就需要将其所在地区的外在环境条件都纳入考虑。外在环境筛选条件包括：政府态度（残联领导是否认可慧灵模式、政府投放资源）和社会资源、市场成熟度（家长付费意愿、同类型机构的发展情况）等。

融合中国以议题生态建设为核心，只要有志推动心智障碍议题发展的家长组织就可以加入，享受网络的基础支持和培训。同时在网络内设有多种“门槛”不同的子产品。因为家长组织数量多，融合中国网络内研发了多类项目，每个机构都可根融合中国以议题生态建设为核心，只要有志推动心智障碍议题发展的家长组织就可以加入，享受网络的基础支持和培训。同时在网络内设有多种“门槛”不同的子产品。因为家长组织数量多，融合中国网络内研发了多个子项目，每个机构都可根据自身情况找到子项目，至于谁能做什么项目则要根据每个子项目的具体情况来定。比如快乐活动营和融合桥转衔计划的门槛差别很大。快乐活动营属于急速增长型产品，产品标准度高、操作难度低，属一次性活动性质，相对容易复制，一线人员在完成相关培训后就可以执行产品，故大部分家长组织都有能力复制该产品。而融合桥转衔计划则偏向技能门槛型产品，目标是为心智障碍家庭做专业的个案管理，执行门槛高，对人员专业能力有要求，最好有社工背景，熟悉个案工作及地区服务资源，并能长期跟进家庭个案，加上服务模式仍在探索阶段，融合中国秘书处严格筛选参与伙伴，网络中只有数家适合参加。融合中国既以低门槛促进议题生态建设，吸纳更多的家长组织加入，又在网络内设定不同的产品类型，满足网络内组织的多样化需求，是议题型网络可参考的做法。

在制订筛选标准后，如何评估哪家机构合适？更高的筛选标准也意味着更复杂和丰富的评估内容和方法，我们在此分享慧灵的两个操作技巧供参考。

1. 实地走访除全方面了解潜在伙伴机构之外，还可拜访关键的利益相关方。实地走访是了解潜在伙伴机构的好机会，除了更完善和顺畅的面对面交流外，还可以对潜在合作伙伴进行细微的观察。比如慧灵在实地走访时，会乘坐公共交通工具前往筹备中的场地以感受交通是否便利，和周边邻居交流判断邻里关系同时，拜访当地残联、和家长代表及同行业机构座谈，对政策环境、市场成熟度等有基本的把握。

   
   

2. 设立具体的标准线和优先级排序：高筛选标准的品牌项目，可能会存在多项考察内容，可以设立具体的标准线，以及对考察内容进行优先级排序。如慧灵最看重的是负责人理念、团队稳定性、政府态度及资源、场地准备。

   
   

尽管品牌机构会确定伙伴筛选的门槛，但全国各地区公益事业发展程度不一，很多时候需要根据现实情况进行灵活调整。在慧灵、逆风飞翔和彩虹村的案例中特别能看到现实的限制及机构如何根据其战略和资源来回应限制：

• 慧灵：以高门槛来规定潜在伙伴机构要达到某种程度的能力或条件等硬性条件才能开始合作，加上心智障碍群体是较少人关注的议题，所以有可能整个市级区域都未必有符合条伴的机构。但慧灵的照顾服务一旦降低了门槛就会有很大的风险，或是出现持续运营困难的问题，所以只能忍痛暂时不在条件不达标的地方发展。

  
  

• 逆风飞翔：逆风飞翔的战略规划是覆盖湖南全省，经过三年多的合作伙伴挖掘后，发现在项目没有覆盖的县市很难直接找到符合条件的合作机构。此时，逆风飞翔需要选择降低门槛或调整发展方向。领导人和团队选择降低门槛的同时进行前置性的能力建设。在中国乡村发展基金会的支持下，项目推出了新的人才培育计划，设计了新的“基础合作伙伴”定位，降低门槛并分拆出产品中相对简单的部分让伙伴边做边学（只有宝贝生日会和宝贝礼包，没有长期陪伴服务），尝试帮助有潜力的人才通过人才培育计划达到标准合作伙伴的程度。

  
  

• 彩虹村：彩虹村发起于山东，目标是在全国各地复制其服务。在初期快速规模化时，品牌机构希望尽可能地支持合作伙伴。但慢慢地发现，合作伙伴们的需求差异大，而地域上的分散进一步加重了提供支持的压力和难度。考虑到机构和品牌长远发展的持续性，彩虹村选择了将合作门槛稍微提高并考虑设立退出机制，以筛选更有能力独立复制产品的伙伴机构，释放品牌创建机构一部分的压力。

  
  

图二 如何赋能伙伴机构

在以社会组织复制为主要规模化路径的项目中，很多机构都会以项目为载体赋能伙伴机构（即项目赋能），强调“边做边学”，理论结合实践，伙伴机构能力提升的效果更加明显。尤其在公益生态较弱的地区，项目赋能同时肩负起两大目的：帮助伙伴机构更好地落地品牌项目；培育更多成熟的社会组织，丰富公益生态，通过赋能找到更多合适的伙伴机构落地项目。

基本上，好公益平台上的大部分产品都应用了项目赋能的理念。我们通过数年的实践和观察发现，项目赋能的确对品牌产品的复制、伙伴机构成长乃至公益生态建设都有积极作用：

那么，如何做项目赋能？我们从4个案例中梳理经验，供大家参考。

1. 针对项目执行的标准化及个性化的支持

项目顺利执行是目标，品牌创建机构需帮助伙伴机构将品牌项目最大化地落地，这需要提供执行项目所需的清晰标准和操作模板，在最大限度地保障品牌项目执行质量的同时，也提高落地机构的工作效率。如慧灵在制作培训材料上花了很多精力，对各项细节和服务流程标准化，囊括项目操作细节，从协助清洁身体到应对各种突发情况如走失的指引。

而在标准化支持之外，应项目需要，品牌机构也会提供个性化的支持，如慧灵的服务中需要日常照顾、情绪调节、个案管理等多项专业能力，慧灵会在定期的考核评估后，针对伙伴比较弱的方面，提供个别化的专业能力建设。同时，慧灵会为加盟2年以上的伙伴机构提供专业性要求更高的培训，帮助他们精进专业技术。而彩虹村则采取深入伙伴机构的方式，到有困难或特别需求的伙伴机构里待上几天，在紧密的沟通和观察中，为伙伴机构的项目落地提供督导。

2. 针对机构整体成长及发展的支持

上述针对项目执行的支持，不论是提供模板还是入户指导，都会辐射到机构整体能力的提升，但还不足以推动机构整体层面上成长。所以一些品牌创建机构亦在赋能工作设计中，纳入了针对机构整体成长及发展的支持，在管理、筹款、战略发展上扶他们一把。我们从案例中总结出了以下几点经验：

• 帮助伙伴机构确立战略发展方向。当伙伴机构发展到一定阶段，各项工作都有了一定的基础后，未来该往什么方向发展方面可能需要战略支持。而已有多年发展经验，在同议题中有丰富历练的品牌机构或网络里已发展成熟的伙伴就成了战略支持的好老师。如：逆风飞翔有伙伴机构过去定位是什么议题都覆盖，只要有需求的就去做，结果让团队疲于奔命。团队帮助此机构的负责人确立机构的聚焦需要，继而协助负责人分析挖掘机构应该重点投入的主导和亮点项目。彩虹村也会为伙伴机构做整体理念、使命、短中长期目标梳理。融合中国秘书处派出理事长和副秘书长（他们同时兼任一线地方家长组织的负责人角色）为网络里正处于急速发展期的家长组织提供战略方向梳理。

    

• 提升机构整体的规范性：前文提到的项目执行支持能够提高伙伴机构的专业执行能力，但对于机构整体发展而言，还需要在机构管理和财务方面做好规范，一方面能够更有效率、更稳定地内部运作，另一方面也能够给予资助方（包括购买服务的政府部门）足够的信心。逆风飞翔提供给合作伙伴的培训就包括理事会发展与建设、档案管理、财务管理等规范化内容。

  
  

• 以项目为基础开展联合筹款，提高伙伴机构的筹款能力。筹款能力是很重要的发展性能力，部分伙伴机构因其本来的资源有限，加之拓展开发资源的能力不足，筹款一直是短板，也制约着机构的持续发展。通过为合作项目联合筹款，为伙伴机构带来相对稳定的项目资金的同时，也帮助伙伴机构不断提升自身的公众筹款能力。逆风飞翔的伙伴机构中不乏筹款能力大幅提升的例子，如溆浦志愿者协会在加入逆风飞翔项目后，从2019年筹款3-4万提升至2021年的40万，机构也因此有了更稳定的专职团队。

  
  

• 帮助伙伴机构创建学习机会和氛围。能力建设并不仅仅只是培训，还可以落到日常的学习中，如为伙伴机构提供学习资源和机会，建立内部学习圈。彩虹村机构负责人和西梅外出学习后，在伙伴机构负责人中进行专题分享，鼓励他们带回去与自己的伙伴分享。同时，彩虹村为了提高伙伴机构参与培训的积极性和投入度，特别设计了每月至少一次的线上培训，培养大家持续学习的习惯，并配备了答题考核，推动伙伴机构参与。

  
  

3. 支持能力相对较弱的伙伴

上述支持可以满足绝大部分伙伴机构的基础需求，但对于能力最弱的伙伴机构或许仍有不足。我们观察看到，品牌创建机构有如下三种支持方式，推动能力最弱的伙伴机构成长：

• 设立专门的支持计划。如慧灵对成立多年但业务较弱的伙伴，会由机构总干事指导方向，并派专员1对1帮助解困；融合中国为三四线以下地区社会组织设立“火把计划”，连接地方家长小组及康教服务机构，以让家庭能更便捷地获得服务及资讯。

  
  

• 提供小额经费支持，加强专职人手的稳定性。融合中国和逆风飞翔项目都采取了这种措施。

  
  

• 分拆责任范畴，由品牌机构帮忙承担难度较大的工作。彩虹村将能力较弱的伙伴机构设定为“执行伙伴”，他们只需要做好项目落地执行，筹款和文案等工作由彩虹村来支持。

  
  

至此，我们总结了品牌机构可以为伙伴机构提供什么支持，但当伙伴机构达到一定的数量，品牌机构受到自身资源的限制，就会应接不暇，尤其是面向全国铺开的项目。同时，在众多伙伴机构中也很可能发现有能力为整体项目贡献更多的伙伴。在这种情况下，品牌创建机构可以善用高潜力的落地伙伴分担赋能工作，并给予相应的支持。以下是案例中观察到伙伴机构可以分担的三类工作范畴：

1. 分担全国性的特定功能：

对于有特长或优势的伙伴机构，可以从功能上分担品牌机构多项全国支持工作中的某些部分。如青岛彩虹村的负责人沟通能力强，还有演讲、培训、传播的经验，所以成为了内部的线上培训枢纽，负责全国伙伴机构的线上培训工作，每个月提供至少一次培训。西安慧灵对线上筹款的文案撰写亦颇有心得，故在99公益日担起部分统筹工作，支持全国慧灵进行全国联合筹款。

2. 分担“区域性”整体管理职责：

在不同地域筛选出能力较强的伙伴机构承担品牌机构在该片区的工作，比如品牌项目推广、伙伴机构赋能等。彩虹村在江西地区设立了枢纽机构，该机构位于景德镇，负责统筹江西地区的培训和筹款等工作。慧灵也设立了省级枢纽机构，目前共有4个“省级慧灵”，负责在全省及周边省份支持老机构和发展新机构。

3. 分担子议题的推动与学习：

在管理功能之外，还可以在不同子议题层面物色表现优良的合作伙伴设成示范点，一方面方便其他伙伴机构更聚焦地了解子议题操作的可能性，展示“好”的样子；另一方面也能带动该子议题在当地及全国的讨论。融合中国网络中，广州扬爱在融合教育的议题上会更多地带领相关的全国性的调研、提案撰写及讨论工作。

• 依据伙伴机构的特点和潜能一起磨合出其可以分担的功能，而不是单纯由品牌机构设想或决定伙伴机构做什么。这也是为什么彩虹村的两个内部枢纽——青岛和景德镇的伙伴机构—担任的是两种角色的原因。刚开始，品牌机构期望他们都可以分担全省的管理职责，但是与青岛彩虹村磨合过程中发现，要做好山东全省的伙伴机构的管理很难，因为彩虹村项目里很多比青岛伙伴机构更有经验的伙伴都在山东，包括品牌机构本身。所以如果让青岛机构来接手管理，未必有足够的能力应付，而大家也要重新适应沟通渠道等。同时，考虑到青岛负责人最大的优势是沟通能力强（以前路演时就发现了），适合做培训，后来在疫情的大环境下，慢慢明确了青岛承担全国彩虹村的线上培训功能，为总部省下来不少时间和精力。再看景德镇彩虹村，由于其是江西省第一个彩虹村合作伙伴，而且省内其余17个伙伴中的13个都是景德镇彩虹村介绍进来的，所以做全省的管理就更顺理成章了。

• 挑选高潜力的合作伙伴进行系统性的培训。融合中国网络有三百多个家长组织成员，赋能压力巨大，已发展相对成熟的家长组织负责人主动发挥起枢纽组织作用，他们在保障自身组织业务发展外，也同时为其他家长组织讲课分享、提供1对1战略及管理咨询、发展从地方到全国的子议题等。但目前有限的两三家成熟家长组织及网络秘书处对日益增加的赋能需求吃不消，故融合中国网络推动网络理事会单位中其他有发展潜力的家长组织，通过申请腾讯的“百个计划”等获取了重点培育计划的资源，目标在未来推动更多发展趋向较为成熟的家长组织能更独当一面，分担网络赋能的工作。事实上，这些做法不仅可以缓解伙伴数量增多和支持质量之间的矛盾，还可以培育能力较高的伙伴机构从自己执行项目到帮助其他机构执行项目和发展能力，并在一定程度上促进区域公益生态的发展，让更多好项目找到落地的抓手。这也意味着伙伴机构不只是项目落地的渠道，而是目的的一部分。

  
  

规模化数量并不是品牌机构所追求的最终目标，在规模化的过程中如何不牺牲质量甚至能提升质量，以更好地回应社会需求，这样的“规模化”才是最有意义的。所以品牌机构需要对伙伴机构的落地执行进行质量把控。在案例中我们发现，对伙伴机构的质量把控至少有两个不同层级的方式：

• 设立项目落地的监测指标体系，由伙伴机构定期提交，跟进伙伴机构的项目落地情况。如慧灵设立了完善的指标体系，由各地慧灵每月提交，包括服务、财务、规模和人才等多个板块。

  
  

• 结合培训内容，在实地走访时，查看相关记录。如逆风飞翔在儿童档案上的要求是比较严格的，作为专业能力的模块之一对伙伴机构进行培训。在定期走访伙伴机构时，会查看伙伴机构的儿童档案是否按照规定操作，类似的还有财务管理，会对收到助学金的儿童家属电话回访。
  
  

上述内容从伙伴筛选、能力建设和质量把控三个板块讲述了4个品牌机构的经验。对于想将经验运用到实际的工作中的社会组织，有如下三点提示：

第一，三个板块虽然是分别介绍，却是相互关联相互影响的。不同的筛选标准会带来不同的伙伴机构，意味着品牌机构需要在赋能上采取不同策略，同样会影响到质量把控方法。赋能的资源限制又反过来影响筛选标准的制定。如彩虹村受赋能的资源限制就会提高筛选门槛；逆风飞翔因为视儿童档案为重要的质量把控工具，故在标准化培训时会强调这部分的指导。

第二，尽管三个板块相关，但并不意味着在经验借鉴的时候要对标到某家具体的机构。文章中整理的经验和方法是弹性的，可根据机构的实际情况如拥有的资源、团队能力、愿景等进行选择和调整，如逆风飞翔和彩虹村在筛选时，亦因为自身资源和战略方向选择了完全不同的调整策略。

第三，上文所描述的都是“方法”，而如果真的采取由合作伙伴复制以达到规模化影响力的模式，理念比方法重要。正如彩虹村强调“项目是属于大家的，大家一起努力规模化”；品牌机构和合作伙伴都是有着共同使命目标的作战伙伴，并不是谁为谁服务的单向关系。只有大家对项目都有高度的拥有感和使命感，才能一起进步，迈步前行。