闵雄：我是2016年才加入爱有戏的，在那个阶段我还是“新人”，这里分享的是我的观察和“合理化”结果。这次转变是在组织发展和资源变化的内外互动下，共同形成的。

内部：爱有戏的战略调整，从实操向“实操+支持”转型。2016年爱有戏大概有一百三、四十人，规模上已经不小。以往主要是做一些具体的服务性工作，无论是慈善服务，还是专业的社会工作，主要是做实务工作，在支持型方向的发展和探索相对比较少，机构需要从行业发展、组织能力积累、社会影响力提升等多角度做一些新突破。了解这个背景，就大概能明白我们为什么会做那么重，因为这是组织战略所决定的。

外部：资源刚刚好，或者有缘分，碰到了一起，大家彼此需要。同时，爱有戏的创始人和机构文化的基因，对很多事情持比较开放的态度，愿意去拥抱变化。因此，对待资源也不排斥，保持谨慎，边做边看，边学边发展。

也许在大家看来一方面我们考虑到项目发展，另一方面我们要考虑到组织发展。在说的时候你感觉我们分析得头头是道，实际上我认为并不是的，有非理性的决策因素。但我个人必然是经过合理化后所展现的一个结果。所以大家需要带着批判性的思维去回到真实的场景当中，去感受，去了解它背后不是一个非黑即白的单线条结果，而是具有结构性的偶然。

第一个来讲，在各个比较重点的省份建立了区域协调中心，通过协调中心往下去建立整个连接管道。如果大家比较了解营销的话，有个4P理论，4P中有一个P叫做渠道，即和你有同样理念且面向社区的互助伙伴。无论是找到他们的成本，还是维护他们，都需要巨大的资源投入，这是第一个重。

第二个重就是我们做了大量的倡导活动和培训工作，到全国各地的推广，也包括参与到好公益平台各地的路演，这也需要花很多资源，也包括资金，这是第二个重。

第三个就是具体落地。肯定不是动动嘴皮子，大家都需要具体的资源支持：一是资金之重。10个中心和100个机构，支持的项目资金有多少？无论是执行项目，还是联动筹款，还是社会倡导，都是大量的投入。二是团队之重。从经验的单向分享，到系统支持团队去执行项目，需要更多精力和时间投入。

好公益平台为什么那个时候会支持义仓？

杨丹：当时的背景是好公益平台看到了行业发展中的三个不平衡，在反思和探索，同时也会有一些资源向行业流入。与义仓的合作，是个双向选择，共同去合作探索的过程。

南都基金会在做了几年景行计划之后，在反思给机构做了资助之后，机构的规模在长大，机构成长之后，对应解决社会问题的推动有多少，有没有其他的一些方式可以去做，当时看到三个不平衡：

第一个，很多一线的公益组织成立了，需要一些好的项目，但找不到好的项目。第二个，我们又看到景行支持的那些机构，他们有一些好的解决方案，但是他们因为资源能力或者渠道等等的一些限制，他们无法触及到更多的受益人，或者实现服务层面上的扩大。第三个，2015、16年，99公益日腾讯开始做，不管是地方的政府购买服务还是公众的捐赠，但政府购买服务、公众捐赠也需要找到好的项目，但是好的项目在哪？

基于这三个不平衡，我们才开始以项目的视角去找到那些优质的公益项目，现在说的优质公益产品，支持这些项目、这些产品去更好地做规模化。

为什么会选择义仓，我觉得有几个部分跟现在好公益平台选项目的维度是一样的。

我们首先是看现有的项目是不是一个被证明有效的解决方案，就是他们怎么去评估，刚刚闵雄用到一个词是说项目的逻辑自洽，我们会看项目到底在解决什么问题，你的项目目前是什么样的解决方案，以及你如何去评估解决这个问题的成效，所以这个是一个维度：项目的维度。

第二个，我们会看机构和负责人，爱有戏的负责人刘飞老师，在推动这个事情上有一个特别强的使命感。为了推动义仓，能调动的资源、能合作的伙伴都可以去合作，她是一个非常目标导向的负责人。

从项目到负责人到团队，2016年的时候爱有戏已经是一个比较健全的团队，也是比较大的团队了，这些都是基础。同时，爱有戏那个时候已经在尝试着推广自己的经验和模式了，他们不仅是有规模化的意愿，而且已经有行动了。

当时其实对于好公益平台来说，我们看到比较缺少像义仓这样综合的社区解决方案，我们也看到地方需求、社区需求存在。

2016-17年，好公益平台对入选的优质公益项目没有直接的资金资助，我们只是带着优质公益项目到各地去做路演，去验证需求。直到2019年之后，好公益平台才开始有固定的小额资助。2017-18其实都是一些学习经费和服务援助，即大家参与学习和购买专业服务，我们提供一些配比资金。

所以综合几个部分，从项目的有效性，负责人、团队的情况和规模化的意愿和行动，义仓都是非常符合的，所以我觉得这个过程是好公益平台和伙伴们共同探索和学习的。

闵雄：一、每个产品都有它的适用条件，无法适于所有的情况；二、社区的基层性、复杂性和政治性等特点，决定了产品复制不可能完全按照标准流程做动作，回到社区工作的最终目标，即做人的工作上去。

到底义仓这样一个产品，它的适用性或者比较有针对性的社区类型是什么？南都支持我们做了系列的研究和梳理，邀请到了北师大陶传进教授团队，帮助我们澄清产品的概念和边界，梳理和讲清楚产品的关键节点和价值。

从工业化的视角来看，流程化、标准化是规模化的前置条件，但标准化后有个最大问题，是只见流程不见人。我们做的是社区工作，核心是做人的工作，如果把人禁锢在流程当中，可能你回应不了需求，规模化最终还是要到人这个层面去做。

社区工作的特点包括基层性：三教九流，没有贬义，就意味着人群是非常多元的，涉及到吃穿住行各个方面，是实实在在的生活现场；复杂性：不仅涉及各种主体，政府、社区、商家、社会组织等，还涉及各种主题社区文化、社区教育、社区环保、社区安全、社区服务等。主题和主体交织在一起，纷繁复杂；还有就是政治性，我们所有的工作都是在党的领导下，贯彻以人民为中心的服务理念，这对于社区发展治理型的社会组织尤其关键。

闵雄：这个问题只要规模化就肯定会存在，不要有此执念，在个人看来它是结构性的矛盾，可以尝试去实现动态平衡，但不可能根本解决，我们要学会带着问题工作和做事情。

第一点，我们有这样的经验，或者说很早就预见到了这些问题。在项目推广前，爱有戏已经发展到一定规模，已经经历过这种张力的考验。

第二点，组织的发展和项目的发展是交织在一起的，有时候是在一条线上，有时候不是在一条线上。你是要带着疼痛继续发展，继续成长，但这个问题并不是一定要解决。

闵雄：与资源还是有很大的关系，外部资源撤出后，受到了很大影响。在往回看的时候，才发现义仓最早做的是学习网络，不是发展网络。反思之后，觉得支持人的成长，应该是我们的价值所在。义仓希望把自己的走过的路、踩过的坑的这些经验贡献出来，帮助每个机构形成在地工作的方法论，做大家成长和独立的路上的一块垫脚石。

这个转变应该是2020年。当时我们与咨询团队在成都做了一个工作坊，做了一些讨论。一方面资源变，你肯定会跟着变，只不过不同组织考虑的问题各不相同。对于我们来讲，如果义仓还要继续推动，在缺乏资源助力情况下，我们靠什么吸引伙伴？换句话说就得去思考到底我们还剩下些什么，或者说我们最重要的经验是什么？我们方法就是在往回看，走过的路都是宝贵的经验。

往回看的时候，以前最早做的一个平台是学习网络，并不是发展网络。学习网络更多是立足于知识这个点，我们认为这是比较重要的。

我每天都会接到一两个电话，侧面也印证我们的猜想。全国各地来学义仓的伙伴，他们特别想学习我们走过了一些坑，这个坑就是初期社会组织发展，初期进入社区，初期怎么建构邻里互助、社区互助的服务体系，对他们来讲特别有意义。

闵雄：只能说说自己的认知。主要跟机构负责人的洞察力有关系。提升的方式主要有三个方向：第一，知识面上要足够丰富；第二，有框架性，在经验判断基础上一定要有自己的“套路”；第三，走到一线，对最细小的需求有感知。

杨丹：要有系统的视角。任何一个社会问题都是复杂的系统。好公益平台在推动构建一种以解决社会问题为导向的系统生态，一方面，启发伙伴以议题为导向，思考自己在解决某个具体细分的议题领域上的位置，另一方面，好公益平台也在探索自己在系统中的角色和定位。大的系统和小的系统，都是系统。要把自己放到系统中去思考。

闵雄：资源是项目规模化过程当中非常关键性的因素，绝不仅仅只是资金，也包括了政策、自身具备的各种能力等等，其关键就是在系统中洞察项目的利益相关方需求，这是第一点。第二点我觉得项目的发展它不是线性的，它可能是波动的。这个过程是去洞察和敢于试错，保持良好的心态，有压力但不焦虑，借力而行，顺势而为。

关于义仓：

义仓是以中国传统慈善文化为基底，“重塑邻里关系，推动社区互助”系列社区工作方法的总称。义仓依托在地社区资源，以形塑互助社区文化为核心，以培育居民自组织为路径，以营运社区公共空间为场景，通过社区中人的动员和行动，挖掘和培育在地社区社群领头人，搭建参与式社区互助体系，协力推动邻里之间有序自治并提供及时、便捷、有温度的补充性公共服务，最终建设成为“睦邻友好，守望相助”的善治社区。