本篇为西安市光源助学公益慈善中心（你我伙伴）理事长张耀华在4月6日《好公益平台X启发时刻·专题3——合作：策略、模式和伙伴选择》第1期分享的回顾整理。

本期内容聚焦你我伙伴在发展合作伙伴中的试错和探索，并试图从耀华的分享中找到指引他们制定合作策略、探索合作模式、发展合作伙伴关系中最关键的要素。

文章最后还有关于我伙伴现有解决方案形式和产品特性等详细信息。

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你我伙伴的定位和三种合作模式

你我伙伴的合作方式和伙伴画像

目前，你我伙伴有212家合作伙伴。你我伙伴的服务体量也快速增长，比2017年增长了31倍。

为什么你我伙伴没有选择以议题融合，或者更直白地说以购买服务为主要合作模式，是因为这一模式最开始的目标并不是为了增加可持续收入。

你我伙伴光靠自己是没法实现这个最终目标的，需要与更多的伙伴去合作，比如把性教育放到合作伙伴的议题里去联合倡导。

在合作的过程中，你我伙伴发现原来性教育也可以和公益慈善领域的其他议题结合，作为技术支持方，获得一些购买服务的收入。这是一个意外，并不是有意为之。

对于你我伙伴来说，在合作模式探索上也走过一些弯路，正因为如此，对于我们期待通过合作达成什么样的最终目标，有着比较深刻的体会。

支教大学生团队是我们的第一个合作伙伴，合作模式是把你我伙伴的课程放到支教的内容里去，这个模式或者说路径是很好的，当时我们合作了五、六年，每年都有几百个支教团队。

虽然合作很顺畅，但支教团队能够覆盖的每个学校的学生数量很少，几百支团队服务人次只能到两到三万人次，很难完成很好的规模产出，同时我们还需要投入一个专职人力。

作为一个资源相对稀缺的小机构，我们需要考虑怎么用有限的资源覆盖到更多的孩子。与支教团队的合作是个走得通的模式，但与我们“让更多的孩子接受性教育”的目标不太符合。

因此，我们就把与这类伙伴的合作模式转化为技术授权，即给他们最需要的你我伙伴的课程，其他的投入全都轻量化，也不对他们做服务人次的限制。这样，我们可以把有限的资源全部投入到轻量合作的复制模式上。

2018年，我们开始和一线县域组织伙伴合作，后两年县域合作伙伴井喷式增长，我们服务不过来了，就开始探索和枢纽型组织合作。

合作过程中我们对枢纽型组织寄予了很多的“既要……又要……”的期待，然后就在这个期待下开始给他们做能力建设。

结果搞来搞去双方都很累，枢纽机构觉得你怎么给这么点钱要做这么多事情，我们觉得都做这么多建设了你服务量怎么一直上不去。后来我们渐渐意识到问题所在。

一方面，我们的目标偏离了。从“让更多的孩子上课”，偏到了“给枢纽机构提升组织能力”，把简单的问题复杂化了。

你我伙伴很“蠢”地走进了两个误区：一是误以为自己作为一个技术输出型组织，能够去做机构能力建设；二是误以为能够把一些议题网络的专业型组织，转化成枢纽型组织。

另一方面，违背了产品本身的特性。实际上你我伙伴的产品是非常轻量的、能够快速复制的、标准化的产品。因为产品足够简单，所以不需要与合作伙伴建立非常深的连接，投入过多的管理成本或精力。

因此，2021年，我们又回到了与县域公益组织直接合作的模式，直接去对接200多个一线合作伙伴，但调整成了轻量合作的模式。

「轻量」体现在我们对伙伴的要求减少了：一是少管他们，二是减少程序性的动作，现在伙伴需要提供的只有拨款申请书和财务表，三是从最终目标出发对伙伴给予充分的信任。

合作过程中你我伙伴对品牌和筹款的诉求是非常低的，只要伙伴觉得这个课程好，需要支持的我们都支持。借用前两天听到的一位民谣老师的话：在这个舞台上唱歌很重要，歌是不是自己的不那么重要。

从合作链条上看，链条越长，终端的服务质量控制就需要投入更多的人力。对于大的机构，可能有更多的资源投入去支持这样的“雄心”。如果机构自身资源不足，比如你我伙伴，越贴近受益人，链条越短，越能确保服务质量。像刚才耀华讲的，其实就是在这个过程中的一些探索和思考。

张耀华：技术是你我伙伴的第一核心竞争力，作为一个不具备大量筹款能力的服务型机构，技术成为了我们去合作的唯一资源。厘清了核心竞争力，技术支持的定位自然也就清晰了。

这与你我伙伴的发展历程有关。你我伙伴的母机构是一个国际组织，从2000年到2015年的十五年间，开展了大量的性与生殖健康领域的探索，积累了大量的技术。你我伙伴将这些技术积累很容易地快速转化成了产品。

后来我们发现你我伙伴最突出的优势就是技术优势，我们的技术专业到国内找不到第二套这么系统的性教育课程，包括课程里的动画视频也是国内第一套性教育的动画视频。

技术是我们的第一核心竞争力。经过慢慢积累口碑，你我伙伴的品牌也具备了一定的竞争力，现在可能成为了第二核心竞争力。

内容整理编辑 | 李洁

封面图设计 | 大宝