来源：根据5月16日下午，“社会组织如何快速成长研讨会”暨“景行伙伴成都分享会”现场发言整理。
作者：董强 中国农业大学副教授，《公益慈善周刊》主编。“基于高成长性公益组织案例研究项目”由南都基金会景行计划资助。
首先感谢南都基金会邀请我来成都跟大家分享这样一个题目，我这个题目有一个副标题是基于公益组织研究的发现。刚才听爱有戏讲了很多很好的经验，我不知道大家有没有感觉到，这些经验你们很难转化成你们自己机构发展的方法。就是刘飞说的那些经验都对，因为她是实践出来的，但是当你们想把这样实践出来的经验转化到你们机构运作当中时，我觉得就会遇到很大的瓶颈。所以基于这样的判断，我从去年开始做这个研究：基于案例的公益组织研究。为什么要做这个案例研究，是因为现在所处的时期，对于公益组织的发展，不仅行业内部非常的着急，同时无论从政府的角度，还是从资助方的角度，都希望公益组织能够快速的发展。所以基于这样的一个判断，从去年的7月份，我们就一个组织一个组织做系统深入的案例研究。今天呈现出来的这样一个发现，是希望能给在座的各位提供一种方法论，一个具有普遍意义的方法论，而不是说只基于某个组织。希望能够启发大家更好地运作自己的机构。
我一共讲六个方面:第一个是公益组织的发展环境，第二个是为什么公益组织要快速发展，第三个是快速发展公益组织的界定，第四个是谁是快速成长的公益组织，第五个是推动公益组织快速成长的因素分析，第六个是快速发展的组织如何能够成为成熟的公益组织。
公益组织目前处于什么样的发展环境呢？我们得出一个判断，当下中国的公益组织正处于第三轮的发展机遇期。 第一个阶段是国际主导：1995年第四次世界妇女代表大会召开，这是推动中国公益组织的第一轮发展。第二个阶段是社会主导：2008年的汶川地震和救援和灾后重建，推动了中国公益组织的第二轮发展。第三个阶段是国家主导：国家在2012年提出了社会管理创新，并在十八大之后又升级到社会治理的体系。国家正在推动中国公益组织第三轮的发展。未来五年，中国的公益组织将会面临高速成长的重要机遇期。
我们来看一下近年来中国公益组织发展规模和速度。这个统计是从2008年到2020年。根据国家统计局的数据，2014年中国的公益组织差不多有60万个。大家可以看到最近两年的增长率都以0.03%递增。根据这样一个增长比率，我们也以0.03%这个比例对增长率进行递增，可以推算出来，到2020年，中国的公益组织要超过100万个。我不知道你们在座的各位有没有想到在2020年的时候，当国内有100万家公益组织这样一个状态下，如何发展自己的组织，可能与我们现在发展组织会有很大的不同。 当前公益组织的发展环境正在发生重大的变化，第一个层面在制度层面。首先，我们看到侧重于公益慈善类的组织注册门槛不断降低。其次，不断的放开了公益组织的公募权。现在公益组织也希望能向公众筹款，未来从公众筹款的组织的门槛一定是越来越低。第三，允许公益组织在全国建立分支机构，从而能够在全国扩张。第四，公益组织在国家治理体系中，成为不可或缺的角色，正在加速主流化。我不知道你们对这个主流化有没有这样一个深刻的理解，主流化是什么意思呢，就是过去可能说我们跟政府官员讲NGO的时候，他可能会抵制，也可能会觉得不愿意，但是未来他可能会主动跟你讲NGO，甚至会给你讲购买服务等等。所以未来就是一定会有更多的官员跟大家坐在一起讨论，跟大家很好的互动。 第二个层面，资源层面。目前公益组织的资源层面发生了重大的变化：首先从政府角度，政府购买服务力度加大，政府资源不断的注入公益组织。其次，从企业角度。我们过去拿企业的钱很难，但是根据我们的案例研究发现，企业开始将公益组织作为战略资助伙伴。什么叫战略，战略的意义一定是长期大额的资助NGO。第三就是基金会角度，基金会开始逐步转型为资助型的基金会，未来一定会有越来越多像南都这样的基金会出现。第四是公众角度，公众成为了公益组织线上线下都很重要的群体。公益组织未来一定要学会和公众面对面直接接触，面对面的得到公众的支持。第五是国际组织方面，国际组织依然是公益组织资金不可或缺的渠道。大家应该都注意到，最近出台了《境外非政府组织管理法》，这个法律的出台一定会对公益组织有影响，但是国际组织的资金这样一个渠道是不可或缺的。 第三个层面，行业层面。现在各种支持性的行业平台正在发育。比如筹款，聘请第三方的筹款公司帮助他筹款。品牌、法律、财务、招聘、咨询、IT、资讯等各种支持平台。这些支持性的平台它发挥的作用就是为组织快速发展提供高质量细分领域的专业支持。说得简单一点，以后很多的事情你都可以外包出去，只要是涉及到专业支持性的你都可以外包出去，但是有一个方面你是不能外包出去的，就是你的业务实施。 公益组织为什么需要快速发展呢？从行业的角度来看。根据统计，美国年筹款额超过5000万美元的公益组织有150家左右。我认为中国需要一些大型的公益组织，提升行业发展的成熟度。如果公益组织都是小而美，公众会认为公益组织就是可有可无的，产生的服务规模都很小，存在的价值很低，但也不能说没有。第二从机构的角度。现在很多公益机构，服务群体的覆盖率远远小于服务群体规模。有的公益组织，他说他未来服务群体要达到10%的覆盖率，那还有90%呢？现在有的公益组织连1%都达不到。从机构自身的角度，我们到底要服务什么样的群体，难道那一万人就是你服务的，超过那一万人之后的那些人就不需要服务了吗？第三个角度就是资源的聚集效应。现在公益资源在快速增加，将会促进公益组织的优胜劣汰。资源多，但一定不是平均分配资源的。无论是在商业领域还是公益领域，包括在政府的体系资源都不是平均分配的。第四，政府承接。政府承接公益创新项目的能力和意愿，需要公益组织进一步扩张创新项目的服务规模。现在政府也在购买我们NGO的服务，但是他购买是购买，他不会说这个服务你不用做了，我来做。举个例子，比如说免费午餐，政府拿了160个亿说够推动免费午餐这样一个项目，但是邓飞依然现在还在做免费午餐。这说明什么问题，就是国家也不可能把这个社会问题全面解决，永远都有公益组织的发展空间。况且现在有多少的公益组织能够像邓飞的免费午餐一样，政府愿意拿出160个亿来去做这个事情。很多公益组织做的事情，政府是不愿意购买的，或者是他现在不想买，不能买的。所以，基于以上四个方面，我认为公益组织必须要快速发展。
具备什么特点才能被称为快速发展的公益组织。四个方面，第一，业务模式成型。大家注意，我在这里没有用项目模式成型。第二是机构的业务绩效高。第三，筹款增长速度快。第四，专业化的团队运营。这就是我对快速发展组织的界定。按照这样的界定，谁是高成长性公益组织呢？上海百特教育咨询中心、重庆两江志愿服务发展中心、厦门担当者行动教育发展中心、上海新途社区健康促进社、成都爱有戏社区文化发展中心，这些组织都是高成长性组织。接下来我们就以上海百特为例，给大家展示一下高成长性组织的特征。
１.业务模式成型。第一个方面，业务模式成型。我这里面写了一句，构建一套系统的项目组合才叫业务，不是说我们天天做项目，我们就能把这个业务做成，或者就能把这个组织发展起来，想都不要想。上海百特基于阿福童课程（3-15岁儿童群体）所蕴含的教学理念形成机构的公益品牌——阿福童概念学校和阿福童社区生活体验馆，构建可持续的经济公民教育的平台机构。上海百特的能力就体现在通过课程的实施，形成了公益品牌，并且不断扩张。在课程的实施和扩张后，上海百特能够进行业务升级。升级成什么呢？阿福童概念学校和阿福童社区生活体验馆。
2.机构业务绩效高。接下来我们看什么叫公益组织的绩效高。我在这里有两个界定，第一个就是显著的产出，第二个是独特的影响。上海百特有什么显著的产出呢？2014年，36个城市参与了百特的活动，326所学校和社区开展了经济公民教育，20多万学生参与培训。什么叫独特的影响？上海百特已经在青少年的金融教育方面具有了很强的竞争力和知名度。如果哪家机构希望在这个领域开展工作，一定会找上海百特。未来，上海百特希望成为金融教育的领军人，这是不可或缺的影响。
3.筹款增速快。2014年，上海百特筹款823.7万元，近6年的筹款平均增长率95%，筹款增速快。第二个特点是三家资助方持续的、跨年度的资助。这三家机构分别是花旗银行基金会，荷兰的GSRD企业基金会和英国的巴克莱银行。值得一提的是花旗银行，在2014年对百特的资助有321万元。这个资助是跨年度资助，就是今年的资金，花旗从去年已经承诺给了。
4.专业化团队运营。团队方面，上海百特成立至今，核心员工没有一个流失，而且这个团队在不断的增加，去年年底已有34人。可以通过13年和14年对比来看，在机构的设置上增加了新的部门，同时引进了专业的人员。上海百特正在进行组织变革。过去是任务导向的流水型管理，现在是一种井字形的管理结构。做组织变革是为了适应专业团队的发展，引进高端人才。百特现在的副总干事是一个荷兰籍的专业人士，在团队文化、对外联络、能力建设、战略规划等方面都发挥了关键的作用。
公益组织成长的制约因素中什么是最大的问题？大家可能会说没钱，谁给我们钱，基金会、企业，但是我想说的是不是资金的问题。是人才吗？我们没有专业的人，我们招不到人，我们留不住人，但是我想说的是人才也不是问题。第三个，可能就是说领导人，我们现在公益领域有大量针对领导人的培训，都是希望领导人把这个公益组织带动起来快速发展。我根据案例研究表明：业务才是制约公益组织快速成长真正的瓶颈。但是怎么能帮助公益组织形成业务、升级业务，最关键的是机构创始人。另外两个因素分别是筹款和团队。如果说这四者不能形成这样的一个逻辑架构，是无法实现业务的形成与升级。
机构创始人发挥最基础的动力，怎么发挥呢？从组织发展的阶段来看，创始人在带领机构快速发展的过程中，在不同的阶段要发挥不同的作用。初创期，创始人要解决机构的生存型筹款。发展期，机构创始人要把握方向，业务开发、单一筹款、团队搭建。这里面要特别强调单一筹款，我待会儿也会讲这个，大家要注意这个词。扩张期，创始人要扩张业务，多元筹款，大家也要注意这个多元筹款。最后要做的是构建团队的文化。
2.公益组织需要从以项目驱动转变为以业务驱动的成长路径
公益组织如何从以项目驱动转变为以业务驱动的成长路径。业务要怎么形成呢，以下是我的一些发现，快速发展的公益组织在业务的切入点上，都是从一个很小的点，同时也是一个具体的点开始切入。这个具体的点不是胡思乱想出来的，也不是简单的对某一个社会问题的表面解决方案。我们现在很多公益组织就会提方案，好像一提就觉得是解决了这个事，其实很多的方案都是缺乏对于某一个特定的社会问题的长期思考。
大家要从自身团队、资源等条件下对要解决的问题进行长期思考，从实际出发。所以这个切入点的特点，要符合刺猬理念。什么叫刺猬理念？如果你们感兴趣可以看看美国的一个管理学大师柯林斯写的一本书《从优秀到卓越》。你们如果能把这本书搞懂了，我相信你们能找到业务切入点，这个书太重要了。什么叫刺猬理念，同时具备这三个条件。第一个是机构回应特定社会问题的独特的能力。这个能力要独特，要能让你在这个公益界具有区别于其他组织的独特性。第二是解决特定社会问题的绩效，别说也能回应，但是绩效低，见效慢，规模小。那不行，资助方不会长期给资助的，不会大额资助的。第三是机构的使命，很多公益组织的使命拍拍脑袋就出来了。但是我想说这个使命会给公益组织带来重要的影响，能激发创始人、激发团队，大家以充沛的激情发展组织。
再看业务形成，产生业务切入点的时间短则不到1年，长则5年，很多公益组织就是经受不住这一时期的煎熬，转而追求项目数量。我给大家举个例子，北京公众环境研究中心做了一个项目叫中国污染地图数据库，这个项目从06年机构注册就开始了，到现在15年了他们还在做这个事。厦门担当者有一个核心项目叫班班有个图书角，2004年发起机构他们没做这个事，到09年这个项目才产生。虽然酝酿这个项目时间长，但是这个项目给厦门担当者去年带来的筹款超过了500万。从这些例子可以看出产生一个核心项目，在前期需要耗费很大的精力，很多公益组织不愿意干这个事。总觉得我们有理想，使命巨大，但是你在具体的事上，想得太少。你的资源不够，你的团队就不是专业化的团队，这就不可能产生业务升级。业务升级发生在公益组织对业务切入点的深刻理解基础之上，一定是深刻理解，并保持长期的专注。快速发展的组织，一定是长期的专注，业务的突破和升级是要围绕业务切入点形成一套有体系的业务模式。如果说歌路营长期做这个一千零一夜这个项目，就这一个单个项目去往前走，风险很大。所以现在歌路营开始开发一个业务体系，从而能够深刻地回应特定的社会问题。我想说的是如果一个公益组织能够全面深刻的回应某一个特定的社会问题，我觉得达到这一点，机构的筹款从来不会是问题。很多资助方都想给这样的机构资助，但看不到这样的组织。所以我举了三个例子，从一个图书角升级到全面改善乡村儿童的阅读质量，构成了一个体系。上海百特从课程升级到经济公民教育，重庆两家从工业污染调查升级到工业污染的公众参与与行业支持的平台。公益组织形成业务体系，这个时候就不需要去找钱了，钱会找机构了。
3.为确保机构的资金安全与可持续，快速发展的公益组织不断升级其筹款体系。
为了确保机构资金的安全与可持续，快速发展公益组织会不断升级筹款体系。业务形成的资助方，业务发展的资助方，业务扩张的资助方，总之就是要不断的升级机构的筹款体系。在业务形成阶段，一定要找到一家关注机构业务切入点的资助方，从而获得业务切入点的实验性资助。研究表明，国际机构、国内基金会和企业是公益组织在形成业务中最为关键的资助方。公益组织要找这样的一个资助方。上海百特找到了花旗银行基金会，公众环境研究中心找到了洛克菲勒兄弟基金会。接下来在业务升级阶段，这个时候单一筹款不行了，必须要多元的筹款组合，那么公益组织在切入点试验初步成功之后，就要找到稳定的一个或多个资助方，但是不超过3个。资助方对这一业务模式的高度认可，必将给予长期的大额资助，因为这个升级需要很多的钱。研究表明，基金会、企业、国际机构、政府都可以成为业务升级的核心资助方。
公益组织如何在快速发展当中寻找到合适的资助方。在业务的研发阶段，要从国内基金会、国际组织、企业中找到一家机构作为研发的主要资助方。在业务的升级阶段，要从国内基金会、国际组织、政府和企业找到两到三家的核心资助方。在业务的成熟阶段，就是要构建出一套多元筹款方的体系。如何与资助方形成高效的合作关系呢？我们经常听到NGO说基金会太挑剔，要求太多，总之就是合作关系很难处。以下这些研究结论还不是特别完整，这只是一些初步的发现。我认为基金会很强调理念的高度一致。因为基金会其实也不成熟，你也不成熟，所以如果说大家愿意共同进步，这个非常关键。企业看重效率，效率高于一切，我们不要说天天跟企业讲理念、讲使命。政府，我认为就是资历是基础，需要适应政府运作的风格。政府是一种官僚的体系，他是有等级的，上面说了算，下面只能听话，所以你们在这个里面要适应政府的风格，不能说我们就平等，这个不行的。第四个方面，国际组织，这里面我特别强调的是，我在这里面写的是跟基金会非常大的一个不同就是，跟国际组织的包容性比较高，就是说可能我的理念跟你的理念不一样，但是我包容你，我觉得你的理念也很好，而且强调要有效果，你不能拿着我的钱没有效果。公众，透明是前提，不透明现在公众不服。另外，你得让公众参与，让他们参与，他就愿意捐钱，但是我想说的这个东西很重要，情感认同是公众愿不愿意持续年年参加你的捐款，年年参加你的活动的关键。
4.快速成长的公益组织要逐步建立专业团队，以及进行适应机构发展的组织变革。
对于快速成长的公益组织的团队，我有四个发现，第一，公益组织的团队很难找到满足组织长期发展的团队。不要说现在的团队够我十年用，不可能，公益组织的团队一定会按照生存性的团队、发展性的团队、扩张性的团队三种类型逐级提升。第二，团队人员的流动极低，那些快速发展的组织，人员流动都低，得到这一结果的原因，理念、价值观是不是相同的，以及较高的激励措施。第三，组织的团队不断的提升专业化程度与组织内组织架构的变革，以适应组织的快速发展。机构在快速发展，需要提高员工的专业度。团队人员增多后，组织需要变革，否则人员不好管理。第四，理事会在快速发展中的作用不显著，形式意义大于实际意义，在机构的战略筹款治理方面发挥的作用非常薄弱，这也是这一阶段普遍的现象。因为你们所在的机构想招到好的理事，人家不来。这个阶段，不用太重视这个事情，不重视但是不能没有。
下面是组织变革，初步要形成促进业务和组织架构，第一，形成完整专业的业务团队。我们要搞好业务，这个是关键。第二，形成促进业务的专业岗位，开始产生行政岗位、财务岗位、筹款岗位、传播岗位。第三，形成促进业务的组织架构，产生行政部门、财务部门、筹款部门、品牌部门，同时对业务部门进行分化，到第三个阶段必须要基于业务流程，基于业务活动的区域和业务的产品进行分化。很多公益组织业务是跨省的，各个省怎么去部署、安排，进行业务部门的重新划分。划分要注意这三点，业务的流程、业务活动的区域、业务的产品。
我们刚才说的全是快速发展，但对于我们在座的有一些伙伴可能已经实现了快速发展了，接下来就要说怎么去发展成熟。公益组织要成熟，这个是关键，我有这样的四个指标，第一是业务模式要成熟，第二机构的筹款要有规模，第三是机构的影响力要大，第四机构的治理要高效，从这四个方面做了一个界定。那么接下来举一个例子，公众环境研究中心，我认为它是最接近成熟期的公益组织，但是我没有说它是成熟期的公益组织。那么我们来看它的业务模式。这家机构2006年成立，刚才我在讲那个切入点的时候，专门写了一条，06年成立到现在一直都很专注，这就是创始人最高明之处。他做两件事，一个是水污染地图，2006年做这个事，第二个是空气污染地图，2007年做这个事，这是一个板块的业务。第二个板块的业务是绿色选择倡议，绿色供应链的管理体系是2008年开始做的，绿色证券和绿色银行是2012年做的。大家看得很清楚，所以未来想要成为成熟型的公益组织，不要做太多的事情，你不要期望是一个无敌能手，什么都能干，其实你什么都干不了。你就做好一点，能把这一点开始做起，做到成都的最厉害，四川最厉害，中国最厉害，你就可以走出国门了。
第二，机构的筹款与规模。2013年，SEE基金会与公众环境研究中心签订了5年的战略合作计划，战略资助2000万。2014年，他们的筹款额突破了1000万，具体数字不太清楚。2015年，斯科尔基金会连续3年核心资助125万美元。
第三，机构的影响力要大。截止到2015年3月13日，由基金会资助公众环境研究中心开发的污染地图用户量超过了310万，目前这款APP飙升至苹果商业的免费应用的首位。这个我说明一下，在柴静的《穹顶之下》播出前，它的下载量只有5万，但是经过柴静这样的一个宣传效应，310万。我们经常说我是解决社会问题的，但是你这个社会问题的解决量有多大？你不能说我解决了几千人就觉得挺了不起了，我们作为公益组织，一定要进入社会。我们经常就是公益组织自己玩，但是社会不认可你。2015年创始人马军获得了斯科尔社会企业家，他是第一位华人获奖者。那在此之前，2012年，马军获得有绿色诺贝尔奖之称的戈德曼环保奖。我们通过这几个方面就能看出来，IPE有着很大的社会影响力。
第四，机构的治理高效，那么现在这个鼎天资产管理有限公司的董事长王兵出任IPE的名誉理事长，为IPE导入资源。当我们从快速发展到成熟期这个阶段，理事会的这个作用那可能就不是创始人能比的，理事会非常非常的重要，具体如果你们想看这方面的例子，可以去看看美丽中国。因为公益组织是为社会而存在的，为什么不调动社会的资源去解决社会的问题，到一定层面我们必须要发挥理事会的作用。我刚才说，如何快速发展，从项目驱动变业务驱动，那么如何成熟呢，就是从业务驱动向组织驱动，什么叫组织驱动呢，我也画了一个图。成熟的公益组织要看三个方面，第一个就是业务系统有没有支撑。第二个方面就是行政管理系统，还有一个治理系统。就是说从快速发展到成熟期，我们要注重三个方面，第一个就是要升级业务系统，业务的研发，业务的实施，业务的扩张，第二个方面就是构建管理系统，行政、人力、财务、品牌、筹款、传播。第三个，重组治理系统。理事会，要加强机构与社会的紧密联系。其实很多公益组织在治理层面与社会联系非常薄弱。理事会在筹款、战略方面发挥应有的作用，这个作用非常大。但是现在还没有到达这个阶段，理事会还发挥不了这样一个强劲的作用。
最后，非常感谢南都公益基金会对我研究的资助。这个研究可能有一些不完善的地方，因为从开始到现在我一直在做案例研究。我们计划再多做一些案例，找到更为科学的发展规律，从而能够指导公益组织的快速发展。
谢谢大家！
提问：我想问董强老师，就是你做这个快速发展的NGO的时候，有没有跟快速发展的企业做过对比？
董强：我没有做过快速发展的企业的案例的研究，但是我看过很多的企业快速发展的案例。我在这个研究里面有几本书对我的启发非常大，尤其是美国著名管理学大师柯林斯的观点.那他写过几本书，第一本书叫《基业长青》，第二本叫《从优秀到卓越》。
提问：我也觉得组织里中层的工作人员、核心骨干其实很重要的，让中层的干部认同，跟你一起来干这个事，我觉得是非常重要的。
董强:现在我们组织的快速发展对团队的要求特别高，因为本身我们的公益组织人就不多，特别是中层，如果培养几年一下走了，对这个机构的影响是非常大的。对于公益组织来讲最重要的一环是招人的环节,因为如果一个人真的想走了，你是留不住他的。其实在柯林斯《从优秀到卓越》这本书里，他说“你们公益组织招人比企业还难”，但是不能因为我们难就放低我们招人的标准。一旦把这个标准降得很低，那么有才能的人，就不会进入机构。第二个关键就是这个组织有没有一个能施展才能的空间和位置。在招人之后最重要的环节就是把人留住。
提问：我们在谈如何提升我们公益组织的能力，如何把我们公益这件事变成社会的主流话语。但是我们有的公益组织服务对象是非常底层和边缘弱势的，边缘到受到社会的排斥，比如同性恋者、性工作者。那我们做这样人群的服务工作，很多企业，包括基金会也避之不及。做这样工作的机构，会不会就被排斥在主流话语之外，而没有办法获得提升？
董强：我给你举一个例子，瓷娃娃的黄如方和王奕鸥，08年我第一次见他俩是在壹基金的一个国际论坛上，那个时候就他两个人提着包，他们患有罕见病。他们是先动员了和自己一样患病的人品的力量，我这个群体一开始动员不了社会的力量，动员不了政府的力量，动员不了基金会和国际组织的力量，我可以先从动员我自己的群体开始。一旦这个事情做出一点效果来，这个社会总是会有帮助你的群体或者机构。而我们最不应该做的就是原地等待，等社会关注，等其他机构关注。如果我们真正认为你做的事情是为某一个群体提供了切实的服务，你就从这个群体开始获取资源，先从自己这个群体做起。
提问：怎么推动项目产品化，产生这个核心要素有哪些？上海百特有那个资金实力去挖一个关键的荷兰人过来，但是我们如果也想去寻求一些国际化的资源，我们应该怎么做，需要多大的资金实力。
董强：我先说明一点，就是上海百特的这个副总干事荷兰人不是拿钱挖来的，这个人是因为百特在荷兰有一个合作机构，荷兰的这个副总干事，随她老公到上海工作，然后通过合作方介绍到上海百特的。第二个就是怎么形成业务，主要围绕三点，第一点就是你这个机构，未来可以在某个领域形成独特的能力；第二个方面就是，你要解决一个特定的社会问题，要有绩效。第三个问题就是要有热情，干一件事情一定得有热情。你把这三点结合在一起去考虑，能做什么，做什么事，未来能把一件事做好。
