在非营利领域，“规模化”一词正在被越来越多地提及。很多公益组织都希望加速推动其社会影响力的规模化，促成社会问题的系统性解决。然而现实情况是，不少机构其实并不具备或尚未完全具备扩大其社会影响力的能力。

你的机构真的准备好规模化发展了吗？或许你正在犹疑，这里有个模型可以供你参考。

越来越多的公益组织已经将实现规模化的社会影响力作为自己的发展目标。尽管如此，这个行业里能够成功实现这一目标的机构依然寥寥。不少机构虽然自身的规模扩大了，但并不意味着其社会影响力也能同步增长。这种情况经常发生在公益组织急于进入规模化阶段而实际尚未准备好的时候。

那些真正能够获得成功的机构，是在有能力规模化，也值得规模化发展的前提下，才开始这一过程的。简而言之，他们赢得了“规模化的正当性”，并通过在一些关键要素上的优异表现，最终实现了目标。

我们相信，实现规模化社会影响力的基石在于深度而长期地对机构“战略领导力”的投入。“战略领导力”是我们归纳的一个概念模型，包含2个维度，共7个核心要素。在一个公益组织开始计划它的规模化发展、扩大其社会影响力之前，我们建议它能深入思考自身在所有这些要素上的表现，以帮助自己做出正确的选择。

战略领导力的7个核心要素

“战略领导力”提供了规模化语境下重新审视机构能力的一个视角。它强调基于事实的问题解决方法，以及严格的对执行层面的关注。在实际操作中，它不但要求公益组织能把事做好，还要能有意识、高效地开展工作。战略领导力主要包含两个维度——战略思考和战略管理。

战略思考是要构筑一个精巧的“引擎”，以实现真正的、持续性的社会影响力。它包含四个核心要素：

使命：成功的公益组织都有一个明确且专注的使命。没有哪个目标不清的机构能够走得长远。研究表明，目标清晰的公司比那些不清晰的要表现更好——这在非营利领域同样适用。

战略：公益组织的战略是它为了实现自身使命而制定的一系列有计划的行动。最好的机构会制定严谨、综合的战略，以指导其项目的有效开展。

影响力评估：表现优异的公益组织会定期开展影响力评估（如果需要会涉及随机对照实验）。这也会形成一个反馈闭环，让评估数据能够有利于战略和项目的优化。

洞察和勇气：发展良好的公益组织领导人一定也非常擅长拥抱机遇和挑战。他们往往能发现别人看不到的东西、做别人不会做的事，而这往往构成了机构追求可持续的影响力的重要前提。

战略管理则强调发展必要的“燃料”，驱动一个机构持续性地扩大其影响力。它包含三个核心要素：

组织和人才：一个高效运转的公益组织，要求领导人雇佣合适的人并把他们放在最适合的位置。组织的人员，无论他/她自身能力有多强，都只能在一个恰当的组织结构中才能发挥其才能。

资金：有效运转的公益组织必须确保充足的资金，同时满足项目运作和组织自身发展这两方面的需求。

理事会治理：公益组织的卓越很大程度上倚赖于能有效支撑战略领导力的理事会治理。一个高效的理事会可以汇聚一批愿意投入的、有好奇心的、影响力驱动的成员，以指导高层面的决策。

Pratham是一个实现战略领导力的公益组织案例。它是印度最大的非官方教育服务的提供者。截至2017年，这个组织已经覆盖了印度29个邦中的21个，在当年就服务了570万名儿童。“Pratham生来就要做规模化”，该组织的联合创始人Madhav Chavan这样说道。它目前已经聚焦于我们这个模型中的7个核心要素，来提升其规模化准备度。

Pratham的使命描述非常清晰：让每个孩子都有学上、上好学。它已经形成了完善的机构战略，并落实到严谨的变革理论中。对科学影响力评估的投入也让人印象深刻：仅2016年，Pratham已经完成了11项随机对照评估。机构领导人也始终展现出他的洞察和勇气——Chavan和他的团队一起从孟买的一个小机构做起，怀抱着远大的梦想扎实前进。Pratham的组织架构也反应了显著的创造性，努力平衡项目在不同邦的扩张和保持地方较强的自主性之间的关系。为了筹资，该组织设立了Pratham美国和Pratham英国，以赢得更多印度裔人群的支持。Pratham的理事会治理也表现出较高水平。

规模化准备度矩阵

2017年，我们在美国做了一个调研（调研内容可参考文后），看公益组织的战略领导力表现如何，一共收到了行业内超过3000多份回应。这个调研提供了公益组织是否准备好规模化发展的实证数据。

我们发现，仅有11%的机构能够在所有7个核心要素上表现出高水平。换句话说，大部分公益组织还不具备“规模化的正当性”。

结合对非营利领域的学习、评估和咨询，我们开发了一个分析工具——“规模化准备度矩阵”。它可以帮助公益组织的领导人评估自己的机构，是不是真的准备好以一种有效的方式扩展其社会影响力了——如果还没有，为什么？

这个规模化准备度矩阵包含上文提及的两个维度：战略思考（横轴）和战略管理（纵轴）。根据调研结果，每家机构综合7个核心要素的得分，会落在5个区域的其中一个，而每个区域则对应某个层次的规模化准备度。下图是调研结果的分布图：

1. 区域 I

27%的机构落在这个区域。一些机构已经搭建了一个很强的“引擎”，但还需要具备规模化发展的“燃料”。他们是可以开始思考规模化的。事实上，整个非营利部门的未来也倚赖于这些机构能在已有的基础上再提升多少。

他们应当聚集起战略管理中的基本要素——找到优秀的团队成员，确保稳定的筹资，构建良好的理事会治理。

2. 区域 II

10%的机构落在这个区域。一些机构——比如一个地方上的戏剧小组，或一个社区厨房——为一个小社区或某一小部分特定范围内的群体提供服务，机构规模与他们的服务量相符。他们缺少资源或野心去支撑一个强势的扩展计划，但他们展现了能服务好自己范围内特定人群的战略思考和管理水平。

在多数案例中，这样的机构应该继续做他们该做的。对于那些希望他们变成他们所不是的那个样子的压力，他们应当忽略。

3. 区域 III

37%的组织落在这个区域。很多公益组织不能也不想规模化，因为他们在战略思考和战略管理上都很薄弱。

这些机构暂时不具备规模化的可行性。在他们能够这样做之前，他们必须先有一个清晰明确的使命，设计一个基于使命的战略，并对结果做严谨的科学影响力评估。

4. 区域 IV

15%的机构落在这个区域。一些公益组织非常善于开拓资源，比如筹资，但却无法建立一个有效的影响力模型以支撑其扩展。这些机构就像一个不真实的永动机——它有充足的资源，即使它实现的社会价值很小。

这些机构必须抵挡住为了规模化而规模化的诱惑。因为，即使他们有能力支撑项目的规模化扩展，也不代表他们应该这么做。

5. 区域 V

11%的机构是这一类的。有一小部分组织已经完全赢得了规模化发展的正当性，他们实现了战略思考和战略管理的各要素。

这些组织必须继续保持在所有的7个要素上高水平的表现，因为没有什么能保证他们会永远处于乐土中。

从我们的调研结果看，超过一半的公益组织都陷于区域III和区域IV中。很常见地，他们会错误地开始追求规模化，而事实上却远未准备好拓展其社会影响力。在规模化之前，他们必须通过不断地提升战略领导力的7个核心层面，朝着区域I努力，最终发展成为社会部门中的“乐土”（区域V）。