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南都微信
编者按
第一阶段 从受益人到全职员工
对机构为受益人带来的收获和价值有深刻体会；
感恩且珍惜工作机会。
机构：
不以学历论人才，看到冰山模型下的个体优势和底层驱动力；
“师徒制”支持员工在工作中持续成长。
个体：
有跟随机构转型的勇气和信念；
不断突破个人局限和环境挑战。
机构：
在内外部压力下机构不得不转型，只有这条路可走；
与不能适应变化的同事互相尊重，各奔前程；
为员工提供符合个人兴趣又满足工作需要的学习培训机会。
第三阶段 从员工升职为管理者
个体：
不断学习和练习从做事情向带团队转变；
能力不够时间来凑，给到团队需要的支持；
机构：
既要放手给新晋管理者成长的空间，也要在工作中和心理上给到托底的支撑；
△原创视觉记录 | 长歌
嘉宾自我介绍
第一阶段 从受益人到全职员工
海燕：我觉得不是“我自己想”成为全职就成了，不是“不想”，而是“不敢想”。2012年春节前，机构问我愿不愿意在这里工作，我觉得这是机构给我机会，当时就说肯定行、肯定做。
加入活力未来之前，我从来没有想过自己这辈子还能有份像样的工作。当时活力未来的全职人员都是大学生，学历好、英文好，我就是一个高中生，感觉自己差距特别大，成为全职在我看来就是天方夜谭。
之前我也听到一些公益伙伴分享说做志愿者家里人不支持，会被家里人要求去找一份像样的工作。但在我看来，有工资有保险有成长，这就已经是一份再像样不过的工作了，那时候是，现在依旧是，特别好的工作。
能够加入活力未来对我来说就是一种认可，当时还特别兴奋地跟我妈分享，“天上掉馅饼了，我居然被录用了！”
不过，从志愿者成为全职以后挑战和压力确实更大了，一方面我不知道之前和我一起接受服务、参加活动的妈妈，会不会说我不够专业，会不会支持我，另一方面，当时机构也有变化，我还是有些自卑，有些怀疑自己是否能胜任这份工作。
虽然有很多压力和挑战，但得到了同事们很多的关照和鼓励，还有妈妈们的支持，让我特别开心，也慢慢变得自信起来。加入专业的公益团队后，我才明白做公益光靠一腔热血和热情是不够的，还需要很多专业的知识和技能。
海燕：来北京之前我在家里和父母做生意，就是赶集摆地摊；来北京之后，送过快递，后来和老公开了一个小的快递公司；成为妈妈之后，就全职在家带孩子了；参加东坝中心的活动后当过一年的志愿者。
2011年11月我去参加活力社区东坝中心的活动，那时候就隐隐约约觉得自己开始有了一些妈妈的视角。
当时我们整条街的妈妈都在绣十字绣，我也绣，后来发现自己有些忽略了做妈妈教育孩子的责任，从东坝中心回来我就把十字绣收了起来，那一瞬间就觉得不行，不能再干这活了，这不是我应该做的事情。
2011年冬天快到春节的时候，我和家访的工作人员说很想做志愿者，2012年做了一年志愿者。那一年机构也提供了一些机会让我去参加学习培训。大概在那个过程里自己发生了改变。
以前我自诩孩子教育得挺好的，让他守规则、守规矩，到了中心后发现，我想象的孩子教育得好和书上写得不一样，我看到孩子从坐在角落里，到站到台前做自我介绍的那一刻，就觉得以后肯定是要选择一个工作去做，可能是相关的比如去幼儿园找个工作这样。
Q3
海燕：首先是不断地去学习，机构提供了很多学习和培训的机会，其次是中心的同事教会了我很多本领，还有同事们和妈妈们给了我各种各样的支持和鼓励。
当时的我是有点自卑，不够自信，会感觉到自己面临着一些压力和挑战。比如感觉自己连转达电话的能力都不足以让人信服，不知道电子表格有很多个子表，回复不了邮件，从村子里走很远去办公室开会，发现别人脚底下都是干净的我那全是土，特别尴尬，等等。
虽然有这些压力和挑战，但也得到了很多同事的关照和鼓励，也有很多妈妈的支持。
之前写过一个特别小的生命故事，侯姐回了个邮件说特别喜欢看海燕写的这些故事；妈妈们也特别信任我，遇到事情愿意和我交流，在我面前暴露焦虑和崩溃的那一面。
这两件事情让我觉得好像这个事情我也能干。
有一段时间我觉得我特别厉害，这个话听起来有些“飘”，可能也和入职时同事们对我的期待不太高有关，就觉得我这个也做得好那个也做得好。
我入职后第一件事情就是在东坝中心带妈妈们做读书会，培养和招募了很多志愿者，当时大家都在做社区发展和赋能，就觉得我做了个很棒的事情。
然后自己就在这样一个个的小点，通过一些事情别人给的鼓励，我不再是觉得我不能做，而是这些事情我也能做。
Q4
侯姐：海燕是第一个从受益人转成正式员工的同事，可能会面临一些办公或专业技能上的不足，虽然没有理论支撑，但我觉得“师徒制”的支持，就是身边的同事手把手带她教她应该是最有效的。
现在回头看，那个时候我在另一个中心，可能是觉得自己什么都能胜任，特别骄傲，待人非常刻薄的阶段，所以给到海燕支持更多的是她所在中心的同事。
但我觉得从受益人成为同事的群体，有个非常重要的优势，就是底层的驱动力，包括能力、三观、品格、品质、人生经验这些储备和积累，比如海燕的感恩、善良、愿意分享、愿意学习、淳朴、热情，这些都是支持一个人持续做好工作、持续成长的非常关键的东西，也是我常常被他们鼓舞和激励以及需要向他们学习的部分。
第二阶段 从服务提供者到技术支持者
机构定位调整对个人发展有哪些影响和变化？
海燕：随着机构转型也会有一些转岗和身份的变化。我最开始是在中心带整体的活动，后来做中心管理，给周边的孩子提供服务；后来支持伙伴去做，去服务更多人，做了很多资料、文件等梳理的工作，开了很多会；慢慢变成真的去推亲子园项目，就开始找伙伴，去沟通，并支持伙伴做起来，工作内容上有一些变化。
带最后一期东坝中心活动的时候，我觉得自己特别难过，哭得像生死离别一样，因为之前做的事情见证了妈妈们在中心的成长和变化，是我特别熟悉、特别开心的，所以又要进入到另一个新的领域，做我不太擅长的东西，会有一些忐忑。
一开始让我去做合作推广的时候，我觉得好像有点难，但这个阶段对我非常重要。之前我还没想好说这辈子都要做公益，做儿童早期发展，转岗以后我才决定一辈子要做这件事情的。
因为我自己知道中心能够给妈妈和孩子们带来多大的改变，但全国有那么多处在这个阶段的0-3岁的流动留守儿童需要这样的服务，我们又做不过来，去推广这件事情能够让更多人发生改变，更有价值和意义，所以当时还是挺有冲劲和动力的。
再加上我其实并没有离开活力未来，只是跟妈妈们的直接沟通少了，而且后来伙伴们很快地在各地开展了亲子园项目，有更多的家庭和孩子受益，我也就更开心、更有成就感了。
当然，这个转变的过程也有很多不知不觉的意识上的变化。比如一开始侯姐给我们分享罗斯高教授讲的中国要警惕中等收入陷阱，有多少孩子没办法上高中等等，我会觉得我就是个普通人，这些事情和我有什么关系？
但后来慢慢地就变化了，可能也和机构的学习氛围有关系，包括侯姐也带我去深圳参加了一场培训。潜移默化中，我就发现这些和我也有关系，我也是身在其中的一份子，应该做点事情。
侯姐：实话实说，从机构层面看，这是一个砍掉主营业务，有非常大的转型和调整，又不得不转变的时期。定好了方向，接下来才是理念上怎么沟通，技能上怎么培养，知识上怎么储备，制度上、架构上怎么调整，撸起袖子干就是了！
因为当时我们主营业务是在北京的活力社区，从大的外部环境来看空间越来越小，从内部来讲我们自己觉得在做的儿童服务并不是真正的社区发展，面临着内外部双重压力下无路可走的局面。所以很难说是有什么真正的设计，只有亲子园这么一条路可走，要不然就关门，就是这样一个状态。
从管理者的视角出发，第一就是做好自己顶上的准备，哪儿缺位你要能去补位，也如实告诉团队，咱们只有这一条路可以走了，别的路都走不通了；第二也得告诉大家这条路特别好，至少不是死路一条，得走下去。
从我个人的管理风格来看，我擅长的部分是push大家，不太擅长协作或共创，但当我自己是机构负责人的时候，再去强推会让大家非常有压力，所以转型的过程中我也请了外援。
那时候请悦享新知来带领过好几次共创工作坊，给了我们非常大的帮助。一方面是高瑞作为专业人士，有专业的工具和技术来做沟通；另一方面也是外来的和尚好念经，大家沟通起来没那么大的压力，能够放松地表达对一些事情的理解。
Q3
为什么选择了海燕？如果回到当初，你会给自己哪些建议？
侯姐：海燕是跟着团队变化调整的，并不是单独挑出来的。现在回过头去看转型这件事，至少选择这条路我觉得是选对了，没出什么大毛病。
海燕现在是我们整个项目团队的负责人，当时还不是。当时她是从在中心服务转变成去支持伙伴工作，是跟着团队调整变化的。
因为只有这条路可走了，所以是个有点简单粗暴的过程，并不是单独把海燕挑出来去做伙伴支持的工作。这个过程中，也有不能适应这个变化的同事离开了，互相尊重，各奔前程。
我觉得最大的坑是2015年、2016年的时候，机构的现金流管理得特别不好，出现了严重的赤字，然后出现了机构愿景使命和实际业务之间的脱钩，导致了非常多的同事离开。
如果说给伙伴们什么样的建议，这是我以后一定不会再犯的，也是我一定会分享的真正的经验，大家一定要把现金流管好了，一定要把机构的愿景使命和实际业务之间做好联系，这两个坑真的会让机构处在非常大的面临关门的生死存亡的危机。
Q4
作为个体如何回应机构转型的需求和挑战？得到了哪些支持？
海燕：一方面，要有勇气、相信和坚信，跟随机构走下去；另一方面，在大家的支持和鼓励下，更有力量突破自我、迎接挑战。
当时我们做亲子园项目的好几个同事，都不知道哪儿来的勇气，好像就是有一种相信和坚信，觉得机构一定不会关门，根本没有机构要关门了的感受。只不过工作内容从服务提供者变成技术支持者，也还是有一些挑战，包括我个人的突破和合作的挑战。
从个人来讲，以前要让我去那种大场面跟很多人去宣传和宣讲，我会觉得有很大的压力，2013年参加流动儿童论坛分享的时候，我只敢照着稿子念，不敢抬头也不敢和大家有目光接触。
从工作来讲，最大的挑战是去哪里找伙伴？把技术提供给谁？支持谁？没有伙伴去支持。那个时候就是等着伙伴来找我们，守株待兔。
2019年加入好公益平台给了我们很好的机会，去把这个事情推给更多人，让我也有了更多的突破。
坦白地说，每一次路演前我都要在家里练很多遍，再加上同事都鼓励我讲自己的故事，都说我自己的改变本身就能带给他人力量，然后也收到了很多人的反馈，说你站到那个舞台上是在发光的，我就特别激动和兴奋，虽然很紧张很忐忑，但也觉得更有力量去突破自我了。
第三阶段 从员工升职为管理者
机构对新晋管理者有哪些支持？
侯姐：我特别认真地总结了一下，觉得在海燕的这个成长阶段，最重要的支持是跟她一块儿制定合理的目标和计划，以及一些文书类的工作，既要放手给她空间让她去做，又要在心理上给她一个托底的支撑。
这个阶段海燕已经开始成为团队的负责人，要开始分担一整块的任务，要带团队。这个时候需要给到她的很重要的一个支持，是和她一块儿去制定合理的目标和计划，以及和她一起做一些文书类的工作。
既要放手给她空间让她去做，又要在心理上给她一个托底的支撑。这个阶段的管理者就特别像新手学车时的陪练，当她面临一个复杂的环境的时候，你需要给她一些帮助，比如一些工具、模板之类的，让她能腾出精力去观察和适应外部环境。
另一点就是虽然我们是个学习型的团队，但从机构负责人的角度，让大家去参与的培训和学习需要有些筛选，不能又学习又工作搞得太疲劳，学的最好是她愿意学的、回来也要用的，回到工作中用的时候也要继续给她支持和互动。
升职对你来说有哪些调整或变化？
海燕：升职后面临做事情到带团队的转变，需要不断地慢慢练习，能力不够时间来凑，同时要勇于承认错误和不足，及时求助。
升职应该也是侯姐找的我，当时她也兼着很多事情，包括项目负责人的工作。我没想过要“升官”，只是觉得这些事情需要有人来做，需要有人来分担，好像是责任到这儿了，需要去共同的承担，就这样发生了。
转岗之后确实我也担心自己没有办法把事情做好。我一直是个做事情的人，没带过团队，也很怕冲突，不太会给大家反馈，这是一个很大的挑战。
后来就不断地慢慢练习，去学着给团队反馈，另外我还很勇敢，也胆大，遇到困难了，犯错误了，我都会勇敢地和大家坦白，说我错了，真的是能力不够。
然后能力不够时间来凑，大家需要的时候我就去支持，也面临着一些时间精力上的冲突。去年我也有了一些反思，可能需要留给自己更多思考的时间。
因为这个转变还刚刚开始，所以我也不确定2023年能做得怎么样，如果2024年初有机会肯定会分享更多。
现在来看，我最担忧的或者更需要的支持，主要是在大方向的把握上。
Q3
机构负责人如何支持管理团队？
侯姐：海燕其实并没有太常来向我求助，可能好几个月来聊一聊思路。海燕说她最担忧的大的方向，其实不管是项目负责人，还是机构负责人，都会有这方面的焦虑。
毕竟外部环境变化这么快，对我们会有什么样的影响？从整体的或者大的视野上，我们的定位是什么样的，我们在系统中处于什么样的位置，不要说海燕在专业上或学术上没有那么多的积累会有这方面的担忧，实际上谁都没法看那么全，都需要找个人聊聊思路问题。
高瑞：可能到了这个阶段的中层管理者或者机构的核心骨干，海燕的这种担忧是共通的挑战和需求，不太能够依赖个体的经验和智慧去做出判断和决策，需要群策群力，作为机构负责人要有这样的接受度，去共同探讨。
相伴十年的秘诀
海燕：我觉得就是一步一步走下来的，每一步都不太一样。就好像小时候上学说要成为对社会有用的人，这些年我最大的变化就是发现自己成为了一个对社会有用的、有价值的人。
从我在这里受益开始，就一直有收获，同时开始感受到成就感和人活着的价值，也想把这些收获分享给更多人，让更多人也能有收获。
从内心来讲，我真的很感谢侯姐和机构，一方面是给了我这样一个机会，另一方面给了我很多鼓励和支持。这十年我觉得自己就像一个孩子，从0岁成长到10岁，被接纳、被爱、被支持，机构愿意等着我成长，把我培养到今天。
从我自己来说，最重要的是相信和坚持，我真的相信自己通过这件事情受益，我认同它，认可它，愿意用生命去践行这个使命。除了相信坚持还要不断地努力，要花很多时间去努力。
我觉得自己公益从业的十年，肯定不会增加我生命的长度，但它一定增加了我生命的厚度。真的特别地感谢！
侯姐：虽然很务虚，但这是我实实在在的感受，就是要让大家的频率全都打开，只有这样才能有机会同频共振。机构需要创造这样一种场景或者环境，让大家能够打开自己。
可能每个人的频率不一样，每个人都有自己非常美妙的部分，我们要让大家凑在一起用最美妙的部分形成最美妙的旋律，这样才能向着一个共同的目标聚在一起，去协调、去配合。
观察员分享
毛磊：其实我全程带着两个问题，第一，“海燕”是谁？第二，怎么让“海燕们”成长起来？
“海燕”的关键词，包括勇敢、热爱、认真、努力、纯粹等等，我觉得它代表的就是一种很朴素的对某件事情的执着和热爱，这个事情与学历无关，也应该是我们看中的冰山模型的水面以下的部分。
“海燕”的成长有三个重要的部分，包括一个战术层面和两个战略层面。战术层面就是“师徒制”，不复杂，只要你愿意去摸索，是很容易找到组织最优解的方式，是非常好的在组织技术层面传承的工具和方法。
战略层面有两个事情对于让员工长起来非常重要。一个是组织文化层面，要通过愿景、使命、价值观，让大家同频共振；另一个是底层的战略选择，选对了道路，组织得到了发展，才能为员工的发展提供空间。
本文内容整理 | 李洁
