我感觉蜜月期是持续存在的。我们的很多伙伴应该都算是95后，都比较年轻，有很多的想法都会直接提出来，不管是部门同事还是机构管理者，都还是挺愿意去帮助我们把想法落地，只要这些想法是能够真正的对服务对象、对提升机构的管理是有帮助的。

比如2021年的时候，当时也是外部主动找到我们来建一个知识管理平台，虽然它有一定的成本，而且成本也不低，我们就向管理团队提出来，这个平台可以帮助我们内部去更好地做知识文档的一些存储和管理，包括共享的功能。他们还是挺愿意支持我们去把这个系统搭建起来的。我觉得在机构的蜜月期，可能是比较持续存在的。

说到磨合期的话，有三件事情印象比较深刻。

一件是刚入职的时候，可能之前有很多期待和想法，来了之后开展具体工作的时候，发现有很多不一样的地方。刚来的时候大家都在忙着做一些大型的活动，我刚入职就参与到这些活动里面去了。当时就比较懵，也没人跟我说，我来给你介绍一下机构具体在做什么、我们有哪些部门，其实是没有的，因为当时大家都忙着在做一个又一个的活动，好像不太能有时间顾得上我。我就觉得不是很确定自己的角色定位或者具体的工作职责，然后又要直接和用户群体去联系，去做一些对接，自己其实会有一些担忧，害怕掌握的信息不是那么多、那么全，别人问到一些问题的时候，害怕自己会答不上来，在这一点上有些不自信。

另一件事情是做项目的过程中，发现机构对数据好像没有那么敏感或在意。因为之前我刚好在一家在线教育公司实习，他们对于开课率、结课率或者用户留存这样一些数据，其实是比较敏感和在意的。我们机构当时好像没有那么敏感或在意，或者对于用数据来分析我们的行为、帮助我们去做优化的动作，好像还不太完善。这样就会在团队里有一些不同的关注点，算是不同的想法和意见。

还有一件事情是2020年在推县域合作的时候，由于筹资合作方面的变化，对项目执行过程中的资料收集、透明度等，有了很多与我们以前的习惯不一样的地方，导致了一些部门之间的沟通问题和信任危机，特别是要做很多补材料的工作，是非常麻烦的，也导致后来大家对县域合作的目标也会有很多不一样的意见和想法。

这些是我自己印象比较深刻的蜜月期和磨合期的场景和案例。

王强进来的时候，已经算是日慈的第三个团队了，这些过程对我来说都不陌生，基本上都亲眼目睹了或者说有相应的一些觉察。

第一点，因为我们是个创业型的机构，在机构的成熟度和内部管理方面，包括新人的入职带教、培训这些方面，做得不是很充分。伙伴也会在内部会议中提出来，希望在人才培养方面有更加系统、更加规范、更加成熟的体系。今年我们也开始邀请外部的人力资源专家，和内部的管理团队合力去做机构人才发展和人力资源体系的搭建。这也回应了王强提到的入职时遇到的挑战，我们基于内部伙伴的反馈，希望大家有更好的发展，更好的成长，机构要提供更多的支持，我们就要在这些方面做出行动。

第二点，在项目规模化1-10的阶段，确实不同的伙伴，包括研发的、项目的、筹款的，会有不同的注重和关注的点，一开始我们确实没有能够很系统地去抓取和分析一些关键的数据，以此来指引我们工作的优化，这部分是缺失的。后来我们有了数字化的管理平台，王强也在项目数据管理和分析方面承担了重任，这也是吸取了伙伴们的反馈，在发展过程中慢慢精细化、成熟化和标准化的过程。

第三点，确实是变革期会遇到各种各样的问题，跨部门协作是比较典型的。那段时间确实有很多的争执、纠结，作为管理者也是感觉有很多挑战。后来发现，其实大家的目标是一致的，都是为了机构更健康的发展。比如项目团队更多的是出于服务对象的视角去考虑问题，筹款的团队更多的是出于资源诉求、公众监督等方面去思考，尽管有争执，但都是为了机构的发展在做一些考量，看到这些争执背后的统一，就能更好地积蓄能量去支持团队。我觉得大家经历过那一茬之后，反而可能更加紧密，更加能够理解彼此的工作。

我刚来日慈的时候，确实也是不太爱或不太敢说自己的意见和想法的，经历了大概三到四个月的“暗中观察”的阶段，看到同事们做出了很好的示范，发现机构对于员工提意见和想法是有很高的包容度的，即使你大胆地提出和“老板”很不一样的想法，也不会对你造成什么样的影响，所以我也就能够或者“敢”去说去做了。包括今天这样的一个场合来说这些事情。后来工作上也会直接和张真沟通，得到了一些积极的反馈，包括更多的信任和授权，也就给了我更多的底气，“敢”来做这样的一些事情。这里我说的反馈并不是那种表态，而是真的去协调资源和给予支持，就是真的是去解决问题的，这是让我觉得非常值得信任的。

从我自己的个体发展角度来讲，作为管理者是一个不断自我修炼的过程。我觉得有两个比较大的转变，一个是不要让情绪主导对话，遇到事情先停一停，想一想；另一个是不要把伙伴的反馈当做是对个人的攻击，而是把它当做和我一起为机构发展提出的好的想法和建议，是可以我们共同去优化和改进的，去寻找一个合作和互补的契机。比如我自己不是很爱条条框框制定规则之类的，伙伴们就组成了一个战略行动小组去梳理流程、制度，然后我来做决策，就是一个非常好的能力和特长上的相互补足。

从团队的发展角度来讲，可能包容开放的这种机构文化并没有那么明显的转变过程。一方面我自己是学社工的，尊重他人是我的一个信念或者信条，所以我就在整个机构的日常运营管理当中，我不太会因为你反驳我就对你有评判，或者你反驳我，后续我就在工作上对你有一些什么样的看法，或者影响我对你的考评，不会。在这个层面可能就像王强说的，他观察了三、四个月，他发现好像反驳也不会被批评，或者给他使绊子啥的，所以他会觉得很安全，这是来源于我本身社工的受训，我非常尊重每一位伙伴的意见和声音。

另一方面，因为日慈本身就是在做一些很创新的探索，所以在机构里面是允许大家犯错、允许大家失败的，失败也没什么大不了，这一点也出现在了我们给小孩子的课程里面。既然我们的课程理念都是这样的，我们在日常的团队管理和人的以及机构的发展过程当中，也是秉承这样的态度，就是大家不要怕失败，只要我们在失败当中能够去汲取到经验，这也成为了大家工作中的习惯，每个人都在反思工作，去做迭代优化。

我们也非常强调创新其实是贯穿在每个部门、每个伙伴身上的。在这个过程中，我们对错误还是比较有一定的容忍度的。每次我们的伙伴提出来一些新想法的时候，我自己就会内心评判一下，如果我们失败了，我们的代价是多大，然后我觉得在我的承受范围内，ok你就去尝试。当大家反馈说我们有一些尝试不那么成功，或者我们再怎样优化一下就会真的成功，我对这种情况的容忍度是高的，所以我们在日常的工作当中，真正把它落实到行为当中去的时候，我们的伙伴是更加有勇气去提出一些创新的想法，我觉得这一点也是非常重要。

然后再有一点我觉得也是在招人的过程当中，面试的时候我就会观察候选人是否是一个非常有自主思考能力、有内驱力的一个人，如果是这样的一个人，他会在自己的工作上有非常多的思考。我也会在面试的时候展现出来非常开放、尊重意见的一面，并且表达出我对伙伴提出新想法的欣赏，希望我们一起去共同的探索，包括哪怕有一些小小的失误也没关系。所以其实从招聘阶段，我们找来的人和我们的机构文化就是相匹配的。这些努力的结果就是，我们的伙伴不会担心提出一些新的想法者反驳别人的意见会怎么样，因为我们大家是基于怎么把这件事情做得更好，基于怎么去探索出儿童心理议题的有效的干预手段，大家是在这个层面上做一些探讨，我觉得这样机构的氛围就能够建立起来。

从机构的治理层面来讲，我跟理事会或者理事长之间是一个双向选择。我是2016年5月份毕业的，2015年12月份的时候我就回到了国内，见到了当时的秘书长，其实那个过程就是我在判断这是不是一家我愿意加入的机构，当时我在选择机构层面有自己非常关注的两点。

第一点是，它是不是一家聚焦的机构，因为我见到美国很多成熟的机构，它只是在单一议题上面做到极致，比如说怎么服务离异家庭子女，做他们的心理关怀等等，然后把它的模式在全美进行推广，受到政府、同行的高度认可，这是我非常坚持的一种模式，就是要深耕单一议题，走聚焦策略。

第二点就是，它的开放度。既然我们做的是一个很小众、很创新的议题，并且当时没有一家机构在心理健康领域做得非常成熟，在没有参考依据的前提下，这意味着我们要做非常多的尝试，有一些肯定是会失败的，包括我们的课程研发一直在小步迭代，在这个过程中意味着我们的理事会一定要对创新这件事情非常的开放和包容，而不只是看到数字。

所以这两点确认之后，我才加入了日慈，我甚至没有毕业，2016年1月份就在为日慈做项目的设计，以及一些项目的线上运营。这个过程其实是我跟理事会的一个双向选择。虽然我是一个职业经理人，但是在这个过程中我其实也是创业，我因为认同日慈的理念而加入它，其实很多时候我也没那么强调自己职业经理人的身份，因为它确实是一个内部创业的过程，我跟日慈非常深度的绑定，这个过程还挺有意思的，确实是双向选择。

我加入日慈之后，日慈服务的人数规模在不断增多，合作方也越来越多元，对项目管理人员的要求是不一样的，没有哪个工作经验是能够直接挪过来用的，需要项目管理人员不断地去学习。

如果按年来梳理，我刚入职的那个阶段，主要的张力在于项目还没有能够形成服务老师的标准化的产品、内容和流程，会有一些团队内部的争执；2020年，开始有了一些政府采购和外部合作项目，对于如何去与外部合作方沟通，把项目在县域里推行下去，当时是比较有难度的，还有疫情对课程实施的影响等；2021年，我们一年服务的规模开始达到10万以上了，每学期进来的老师也不断增多，如何去对老师做分层管理和赋能，老师也提出了很多新的需求，我们的整个项目团队也是从0-1、1-10去探索，慢慢形成一些相对稳定的经验和运营模式。

有两个具体的工作细节让我觉得机构的发展对我个人的能力提升有相对更高的要求。一个是2021年负责数字化项目平台，是之前的同事离职了交接给我的，需要我来做平台整体流程的设计、规划，虽然我在实习的时候接触过一些，但并不是太懂，算是比较大的挑战；另一个是入选好公益平台，要尝试一些新的项目规模化的路径，也是需要我不断学习以及提升相关能力。

面对组织对个体发展提出的期待，我首先会考虑这件事情是不是我感兴趣的，如果是的话，我会有意愿去把它接过来。同时，我也会评估它是不是在我的学习或成长的能力范围之内，如果自己有能力去学习、把它搞懂，我可以去接；如果确实难度很大，或者也不在我的兴趣范围之内的话，我觉得我还是不会愿意去接这个事情。

组织发展过程当中，我觉得出现这样的状况是无法避免的。比如我们的体量从7万到20万这样的快速增长，对于团队来讲肯定是一个非常大的压力。

一方面，我觉得机构需要去思考发展的目标设定是否合理，比如日慈在规模化增长中看到，规模扩大了，运营跟不上，结课率、教师社群的粘性、持续开课的目标等等，质量上受到了影响，我会反思并控制管理者的“自我”（ego），觉察并意识到：规模化不是我们的终极目标，效果才是我们的终极目标，真正产生改变才是我们的终极目标。所以这之后的两年，我们其实在规模上没有太大的变化，转而去追求质量，去思考怎么去让这个事儿做得更好，做一些新的探索，比如说产品的探索，我怎么赋能老师，这跟我们原来做课程肯定是不一样的逻辑。

另一方面，我们看到机构发展的方向、发展的速率和团队之间存在一个gap，那就需要给团队发展更好的助推，这个过程中团队的能力是慢慢地生长出来的，当然我们也通过借助外部的一些学习，帮助我们更快速地度过这样一个探索期。

王强：我自己是做项目管理，我觉得有些能力和知识是一定要掌握的，比如财税相关、合规性相关的比较关键性的知识，比较基础性的能力是一定要掌握的。如果有一些不是能力或者兴趣范围内的，有其他伙伴是可以承担这些角色或任务，也可以大胆地拒绝，不能说自己接下来过后，再去反馈说我好像做不了这样，其实反而会耽误大家的时间和精力。

张真：年轻的伙伴会非常关注个人成长，实时回顾和核对每个人所做的工作是否是他自己感兴趣的并觉得有意义、有价值的工作，这样的对话非常值得。

年轻的伙伴更多的时候会思考事情的意义，以及事情和“我”之间的一个关系，也就是它与我想做的事情、我的个人使命或者它与我追寻的意义是否有契合点。所以在这个层面上，我们没有办法用那种传统的管理方式去去管理这群年轻人，更多的是，我们要思考怎么去激励到他们。

在这个层面上，我定期会跟伙伴交流，问问他们做的工作是不是喜欢做的工作，跟他们个人的意义或者个人使命之间有没有连接？如果TA反馈说，我70%的工作都不是我喜欢做的，那就一定有问题，或者这件事就一定不长久，我们的关系就一定不稳固。我觉得我们作为管理者，很重要一点就是去定期的check，我们的伙伴是不是在做着他们所喜欢的事情，然后再看，我们在工作分配上面是不是有更优的选择。

另外也要看机构和伙伴的匹配度，我们会通过战略共创会等手段，让伙伴去更多地了解机构是要往哪个方向走，然后让伙伴去说哪些是你感兴趣的，这个方向是不是你认同的，是不是你喜欢做的、觉得有价值有意义的事情，以及在这个过程当中，如果往那个方向去走，我们伙伴需要什么样的支持。

我们在内部的沟通中，我发现大家非常关注个人成长。既然大家关注个人成长，我们就要把这件事情拿出来，当做一件重要的事去做。一定要定期核对我们的伙伴所做的工作是否匹配他们的兴趣和价值点，对于年轻人为主的团队来讲，是很重要的一点。