童萌创办于2016年，总部位于成都，致力于推动普惠早教，为社区0-3岁的儿童及其家庭提供离家近、可负担、高质量的亲子早教服务。2018年6月启动了第一个实体空间“童萌亲子园”，正式开启社会企业的探索。截止到今年的10月份，全国范围内运作+筹备的实体中心达到67个。虽然今年有疫情影响，依旧会以每个月5到10个的速度陆续增长和扩展。

根据好公益平台对规模化产品的类型划分，童萌亲子园是很典型的技能门槛型产品，更准确地说，童萌亲子园属于用户付费的技能门槛型产品。

在这样的产品边界下——社会企业类的技能门槛型产品，毛磊认为童萌亲子园的规模化探索必然面临两种场景：

1.童萌亲子园的规模化是基于落地机构的规模化，即100个亲子园=10个伙伴*10个机构，而不是100个亲子园=100个机构*1。在选择落地机构时，有一个明确的用户画像：他们既有内在动力想扩张，也有外部资源支持扩张。

2.从一个区域一个门店，到一个区域多个门店，可能会出现层级化的管理，随之，一定会遇到伙伴机构的管理问题。

18-19年，童萌亲子园的前30家服务门店，主要是在成都地区，由自己团队运营、管理，并没有遇到太大管理问题，2020年开始做异地扩张，”我们也就乐观地估计了在异地扩张时，落地伙伴机构也不会遇到太大的管理问题“。但，实际情况并非如此。

童萌原有的构想是：童萌内部设立的行业支持部，支持一个新区域的新门店开设和服务开展。支持内容包括：门店老师培训、开业辅导，以及开业之后的持续教学运营、销售等方面支持。

在实际情况中，童萌很快发现，在一个新区域，落地伙伴机构第一个店开好后，很快就能开两三个门店。随着门店的逐步扩大，有些区域开始出现了三级架构，有一些职能需要逐步独立。

此时，管理的问题和挑战就发生了。落地机构管理者门店变多后，一线人员开始持续流动；并且有些门店开了又停，停了又开。一旦出现业务暂停，管理团队就开始到处救火。一着急，动作就会变形，该管的时候没管好，不该管的又管太多。

最终导致在地的复制停滞——“落地伙伴机构0-1虽然走通了，但是，在1-3这个阶段是没有完全走通。”

而落地机构管理者暴露出来的问题，恰恰是童萌新的机会和新的价值。

作为技能门槛型产品，童萌在规模化过程中最重要的存在基础是为用户，即伙伴落地机构提供价值。

基于对落地机构1-10的痛点识别，和自身价值定位的清晰认知，童萌非常密集地进行了内部讨论，核心界定了两项重要工作：

第一，制作管理者的能力素质模型，和基于管理者实践场景的工作手册，以解决管理者所面临的技术问题。

第二，基于用户的需求场景，重新定义童萌的支持工作。

此前，童萌总部专门有一个行业支持部为各地提供支持。然而，实际情况是仅有3人的行业支持部，远远满足不了规模化的需求。面临日益增长的支持需求，童萌认为满足需求的方式，并不是无限扩大行业支持部，因为：

• 创新的实践，在一线是持续发生的，总部的沉淀速度，远远滞后于一线实践

• 学习窗外，他人即老师

• 作为创业机构，资源有限，要力求精益

因此，童萌对行业支持部的工作重新做了定位，有意识地消解总部作为“权威”的技术支持定位。支持不再储存于总部，或行业支持部，而更注重如何让原本存在于一线的经验和支持，有效流动、协作起来，实现相互支持。“童萌可以不拥有很多人，所有伙伴机构的管理者都可以成为童萌的可用资源，来为新的区域去提供支持。”

破局点2：从权威的管理和支持，到基于需求的服务和共创