7 岁的墨西哥男孩 Zero 双目失明，他是 Jordan Kassalow 医生的一名病人。经过检查后，发现Zero不是真正的失明，他需要的只是一副强效的处方眼镜。

“我看见了一个失明人的眼神从茫然凝视转化为对喜悦纯粹表达的那一瞬”，Kassalow医生说。“我见证了一个人有生以来第一次看见这个世界。这成为了我一生中关键性的一刻。那时那刻，我认定如果我能够把这份喜悦复制1,000次的话，我将会有一个意义非凡的人生。”

当Kassalow医生将这份启迪付诸实施的时刻来临时，他的着眼点更高了。2001年，他成立了视觉春天（VisionSpring），一个致力于把眼镜带给大约7亿人的非营利组织。这7亿人中的绝大部分生活在发展中国家，他们要么买不起眼镜，要么生活环境中没有可及的矫正眼镜。

这个机构很快成立并得到了发展。迄今为止，视觉春天已经在拉丁美洲、非洲和亚洲的26个国家出售了超过2.2百万副眼镜。但是，这个成就离视觉春天联合创办人Kassalow医生的目标还很远。

“虽然我们的销售额已经大幅提高，但是与 7 亿人的需求相比，我们的成就不算是取得了进展。” Kassalow在《斯坦福社会创新评论》中写道。假如我们能够达到变革性规模化（Transformative Scale），使得销售额增长10倍，100倍，甚至1,000倍，同时启发别人也做同样的事情，那会怎样？”

在追求将社会企业的社会影响力而不是其机构的大小显著地规模化的道路上，Kassalow 从来不是孤单的。全球越来越多的社会领域的领导者们，包括影响力投资者们，非营利机构的理事们，他们都把自己的眼光放在了同一个目标上。

对他们来说，成功的老旧定义，即把眼光着眼于逐步在不同的地点复制项目与整个社会需求而言，目标实在是太低了。现在，Kassalow和其他人一起想把社会影响力带上一个新的水平。他们想获得与现实存在的巨大需求相匹配的社会影响力。目标是：社会影响力达到变革性规模化，从而真正解决某个社会问题或扭转局面。

实现变革性规模化需要创新思维以及业内一批已经开始朝着这个方向做相关实验的先锋人物，他们的实验势头都很好。从他们身上我们识别出了九个策略。这九个策略首次是在近期《斯坦福社会创新评论》的一篇文章中提出的。

这九个策略很有可能有助于成功地大规模解决社会问题。前四个策略是针对一个机构如何能够在组织规模不做相应扩大的情况下服务到更多人，后五个策略是针对“同领域建设”（field building），即如何能够促使背景多样化却又志同道合的机构和个人朝着一个目标努力，从而在社会影响力上达到突破性进展。

选择已经有渠道的机构来合作是快速扩张影响力的办法之一。例如，视觉春天与BRAC 合作，充分利用其全国 100,000 个社区健康工作者的网络。BRAC 之前是孟加拉农村促进委员会。他们先做了只有50个健康工作者参与的试点项目，结果证明他们可以学习高效负责地销售阅读眼镜。

之后，参与试点的健康工作者增加到500，然后5,000。2013 年，视觉春天和 BRAC 签订了合作备忘录，准备再培训 25,000 名健康工作者。接下来的五年，他们计划通过这个合作来售出1.7百万副眼镜。

培训其他机构来执行被证明有效的项目意味着要公开有些人认为很重要的内部专有资料。例如，印度的Akshaya Patra每天向1.4百万个贫困的学校儿童烹饪和递送价格合适但营养均衡的热餐，每份热餐的价格是12美分。

为了完成这个目标，他们已经建了21个达到最新水平的中央厨房，在开发和递送高效产品上实现了规模经济。他们计划在2020年达到每天为5百万个儿童服务的目标。这个目标是能够说服印度政府对此项目全额拨款的基准目标（目前政府只支付50%的成本），并启发其他NGO采用类似的模式。

该机构目前已经培训了一些NGO，并为他们提供了厨房的图纸，以期服务更多的儿童。当需求不断增加，他们甚至有可能成立一家“大学”来做大规模的培训。帮助其他机构实施你的模式是一个巨大的挑战，但如果这是可以完成，并且需求巨大，那么将社会影响力规模化是有机会的。

当一个服务项目的扩张太过于复杂或者昂贵，有时候可以只做一个或者几个高影响力元素，使其以更容易更低成本的方式得到大范围推广。虽然这个方法没有办法达到完整项目的效果，但由于可以在更大范围扩张影响力，所以还是值得一做。

幼儿健康护理项目就是一个成功的例子。上个世纪80年代初，没有一个政府或者技术援助机构能够为发展中国家的幼儿担负得起一套完整的基础健康护理服务，因此很多幼儿死于可治疗的疾病。联合国儿童基金会（UNICEF）下定决心给予帮助，他们从幼儿完整护理体系中抽取了四个简单又便宜的医疗干预项，仅凭这四项干预，UNICEF 靠自己的力量每年就可以挽救几百万个儿童的生命。

这四项干预是：监测发育、经口补液、母乳哺育、免疫接种，即合起来被叫做 GOBI。UNICEF 的执行总监 Jim Grant 联合了政府、技术援助机构和 NGO 采纳和扩大这四个简单的干预。UNICEF 说这项干预估计每天挽救了20,000名儿童的生命。

手机、社交媒体和网络为社会企业提供了多样化的途径去快速高效地接触到大量的受众。例如，我行贿了（I Paid a Bribe）是一个网站，该网站的目的是让人们通过匿名举报被索贿来应对印度的轻微型腐败（petty corruption）问题。自从该网站在2010年开通后，ipaidabribe.com已经从718个城市收到了超过28,000个举报。

总体来说，这些举报有助于找出腐败的“高发区域”，成为了促使政府改善其治理体系有说服力的案例，并且加强了法律法规的执行。在班加罗尔（Bangalore），他们已经成功引起汽车领域的改革。全球范围内已有超过12家政府机构和NGO联系了运营我行贿了（I Paid a Bribe）的非营利机构Janaagraha，寻求他们的帮助建立自己的网站。

小额信贷是慈善向金融中间机构投资从而加速了一个新领域形成的经典例子。小额信贷最初是由非营利机构和政府机构运作的一个项目。当早期实践被证明成功后，慈善力量支持了关键的一批创新者，他们开发了公众数据资源库和第三方验证系统。

这两项创新，即1999年成立的第一个小额信贷评级机构和稍后启动的权威的数据交换中心让主流的投资者能够容易地获得可以辅助其做出以数据为基础的投资决策。随着时间的推移，这些中间机构为吸引营利性资本进入小额信贷领域铺平了道路。

大的公共体系，比如小学教育，通常是个庞大的运转体系，却往往不能达到预期效果。对于有些革新者来着，解决方案在于培育新的领导力量，然后由其逐步带动整个体系的改变。这个方法被为全体而教（Teach For All）采纳。他们是一个遍及全球34个国家的教育网络，培养和支持那些有领导力的教育界优秀人才，将来他们会在自己国家做出教育体系改变的。

类似的还有为美国而教（Teach For America），他们通过把该领域的优秀人才分配到一些处于劣势的学校执教，在最好的教育实践中培训他们，然后支持他们服务期结束后的一些努力，从而让他们可以引领该领域的改革性工作。

就某个政策的改变开展倡导可以清除障碍，使得公共资金投向针对某个问题的社会努力，并带来主要制度的改革。例如，在2005年，贫困国家无力为每年因艾滋病相关疾病而死亡的大约570,000儿童支付用于救命的抗逆转录病毒药物。位于伦敦的儿童投资基金基金会（Children‘s Investment Fund Foundation）和盖茨基金会的HIV/AIDS Initiative （现在称为 CHAI）一起努力，通过不同的方法来解决该问题。

厂商同意将抗逆转录病毒药物的价格从每个儿童500美金将至大约60美金，让人们更容易支付得起这项治疗。法国和巴西带头说服一些西方国家对机票征收一个小额税，税收所得的数百万美金成立了UNITAID。

同时，儿童投资基金基金会与世界卫生组织以及联合国儿童基金会紧密合作，加速与母婴传播相关的政策和儿童治疗新方案的审批，这使得政府和制药商加快速度成为可能。

通过联合力量和一起工作来倡导政策层面和操作层面的改变，这两家机构取得了非常可观的成效。仅仅三年的时间，33个贫困国家开发了抗逆转录病毒治疗项目，惠及了大约135,000名儿童，差不多是需求儿童的25%，而2005年这个数字只有1.5%。

有些情况下，对于实现变革性规模化来说，营利性商业模式不失成为一个好的策略。这个模式往往适用于直接为处于经济金字塔底层的人们提供基本所需的那些项目，比如，干净的饮用水、健康护理、电、农产品供应、金融服务。这些项目中，穷人往往是受益人也是消费者。

作为一个非营利机构，虽然视觉春天追求营利性的方法来发展出可行的多样的商业模式，这些模式能够确保债务融资，从而可以通过他们自己和其他机构实现大范围扩张。

在萨尔瓦多，他们实验了一个“中心辐射型”模式（Hub and Spoke），即开设一个验光配镜的商店，商店配有一名专业的验光师和若干名“视觉创业者”（vision entrepreneurs），视觉创业者们去周边的社区销售阅读眼镜，每副 4 美金。

他们会介绍那些需要进一步检查的人去验光配镜商店。试点商店实现财务成功后，视觉春天又开了四个商店，每家商店的盈利都覆盖了其成本。2014年初，视觉春天的理事会批准其扩张到洪都拉斯、瓜地马拉和尼加拉瓜，在之后的三年中，他们将会在这些国家新开25个商店。一旦这些商店实现盈利，Kassalow希望可以把规模扩充到300家商店，并激发其他机构模仿。

不像传统的营利性商业模式，像视觉春天这样的社会企业不得不在盈利目标和服务支付能力最差的群体这个目标之间做平衡。迄今为止，能够成功平衡两者的机构少之又少。

对于某一类特定的问题来说，达到变革性规模化需要在态度、信仰和行为上的广泛改变，从而形成新的社会规范。Tostan是一家在1991年由Molly Melching成立的非洲社区赋权NGO。

这家机构已经在朝着这个方向努力。她的社区赋权项目集中在人权和让受益人参与到这些权利对他们意味着什么的讨论中来。这些讨论会触及当地现有的一些与人权相违背的习俗和社会规范。

通过这些讨论，参与者决定做出行为上的改变，并且会让他人也开始改变。多年运营下来，超过200,000人参与了该项目，他们的努力使得塞内加尔大部分地区结束了女性生殖器切割，大量地降低了童婚和家庭暴力。今天，Tostan和6个非洲国家的社区合作，他们是：几内亚、几内亚比绍共和国、马里、毛利坦尼亚、塞内加尔和冈比亚。

以上九个策略都有可能把有选择性和局限性的社会影响力带向变革性规模化。探索这些策略需要实验，当然也难免会有失败。这个事情不容易，但长远来看，社会回报是巨大的。抛开一个机构已经选择的途径不说，有几个原则塑造了一个机构的领导是怎样思考，并如何在已经选择的使命上付诸行动的。把实地工作推向规模化，有三个原则是必不可少的：

认真倾听受益人

关注支付能力

建立一个可以实现规模化的运营模式

很多机构都纠结于如何正确理解这些原则。在我们的经验看来，做得比较好的是那些服务经济金字塔底层群体的机构。巨大的需求和严重的资源缺乏迫使这些机构从一开始就为规模化而设计其模式。让我们再仔细考量一下每一个原则。

为了实现规模化而开展设计始于仔细倾听你的受益人，理解他们的需求和愿望。或许没有一个机构在这一点上比Tostan做得更完美。

“我发现响应性倾听（responsive listening）是帮助一个草根性运动得以成长的最必要元素，”Melching 最近在《斯坦福社会创新评论》中写道。“对于我们来说，响应性倾听不仅塑造了我们做什么，而且也是决定我们如何投入。”

这个理念是植根于我们需要了解受益人并和他们一起工作，而不是为他们工作。“认真倾听合作社区的需求，并且直接吸纳他们的反馈不断地改善了我们工作方式。一次一点改变，已经让我们有了一套把社区运动有机地带向规模化的方式，因为本质上设计和领导这些运动的是与我们合作的社区。”

对于有营利性商业模式的机构来说，认真倾听能够指导产品的开发。“如果在你开始前你没有至少和100个消费者有过深入地交谈，那就想都别想了，” Paul Polak在《消除贫困之商道》中写道，Paul Polak既是个倡导者也是个社会企业家，他主张通过基于市场的方案来消除全球贫困。“只有通过了解消费者的需求和愿望，以及如何满足他们的想法，你才能设计出一个有可能吸引他们从本来就很微薄的收入中拿出一部分来购买你的产品或者服务。”

如果这听上去是显而易见的，那我们再来看看。“我见到过很多特别优秀的创始人，他们提供的好产品能够彻底改变几百万生活在金字塔底层的人们的生活，” Mark Cheng， 阿育王（Ashoka）的英国总监在近期的一个博客里写道。“但实际上又有多少机构做到了在设计和销售产品之前就和他们的目标客户聊过呢？答案是寥寥无几。”

当你服务全球的贫困人口时，如果不关注成本，你是无法负担得起产品设计的。这个原则促使Akshaya Patra以12美分的价格为儿童送午餐，视觉春天以52美分生产一副眼镜。

之前提到的BRAC成立于1972年，他们从成立之初就形成了一个机构文化，即讲求方法地把所有事情的成本降到最低。多年下来，他们已经在健康、教育以及村庄生计项目领域为12个国家的1.35亿贫困人口提供了低成本的服务。

比如，为了应对没有土地的家长们的要求，BRAC在1985年开设了22 个独班小学， 因为这些孩子们无法享受到公立教育。在一个资源极度缺乏需求又巨大的环境里，BRAC即兴创新，他们从贫困人口中招募妇女，为她们提供两星期的速成教学培训。他们也开发了自己的教材。在慈善力量和外部捐方的支持下，BRAC每年每个学生的教育成本只有36美分。

这个模式是行之有效的。没有完成高中教育的女性被证明可以继续学习并执行基础而有效的教学活动。在BRAC基本上不存在辍学，他们学校孩子们的成绩比公立学校经济状况较好的孩子们还好。他们的绝大部分家长每天的收入少于2美金，但家长们看重这个项目并把孩子送到学校，即便这意味着他们可能损失孩子在家里帮忙可以带来的一部分收入。今天，BRAC通过这个模式服务的孩子是1.1百万，这个项目从开始累计毕业的孩子数量已经达到了9百万。

倾听受益人并设计他们支付得起的产品和服务只能带领你实现较大规模。同样重要的是要建立一个可规模化的模式，这个意味着你要将操作规范化，依靠可及的人力资源，达到财务可持续。Akshaya Patra无法每天生产和递送1.4百万份午餐，如果她起初没有先优化高效工作的厨房和送餐流程。现在她和其他机构分享运营模式，大幅度地提升了影响力。

BRAC 小学校教育项目的运营模式是从穷人中招募和培训接受过一点儿教育的妇女执教，而不是雇佣市场上为数不多的受过大学教育的人。如果是那样，那么这个项目的成本就太高了，即便我们假设在农村能够找到足够的有教师证的人。

视觉春天从一开始创造了一个可持续的商业模式，Kassalow告诉好杂志（Good Magazine），因为他相信“为了大范围的解决这个问题，你必须让市场工作。” 为此，视觉春天只有在其试点的模式实现盈利和被复制的情况下才将其规模化。“我们从小处开始，设计特定的模式，实验，再优化，然后提高其盈利能力。只有一个模式经历了前面这几个阶段，我们才会更加激进地复制它。我们可不能将损失规模化。”

获得正确的商业模式是成功的关键，Mike Kubzansky说，他是奥米迪亚网络（Omidyar Network）智力资本部的副总裁。但是，正如他在近期布鲁金斯研究所的报告中提及，找到对的模式需要尝试，犯错，以及影响力投资者的耐心。

无论NGO们在哪里工作，只要他们想带来广泛的社会影响力，他们需要为规模化做好设计。这意味着必须把受益人的参与、支付能力和可规模化的模式摆到前面和核心位置。

把这些作对了，你达到变革性规模化的可能性就大大提升。忽略它们，你根本就没有机会。影响发展中和发达国家的类似的巨大社会问题需要适用于大规模部署的创新解决方案。为规模化而开展设计是个不错的开始。

原文标题：The magnitude of the social problems we are facing requires 

innovative solutions suitable for massive deployment.

中文标题：《我们面临的重大社会问题需要适用于大范围部署的创新性解决方案》

作者：Jeri Eckhart-Queenan, Abe Grindle, Jacquelyn Hadley, Roger Thompson

译者：申雅静