一、基金会的传统资助方式及其不足

20世纪60年代到70年代，美国现代公益模式逐渐成熟，大批基金会建立并形成较为统一的行动模式：致力于寻找那些能够更好的解决贫困和弱势群体问题的有效方式，并对其进行资助。

在这种模式下，大多数基金会对自身的定位是“发现者”和“倡导者”。基金会寻找并资助那些实验性、创新性的社会服务模式，而一旦证明服务模式有效就进行政策倡导，由政府来对其进行大规模推广。很少有基金会思考如何通过自身的力量让这些好项目直接实现规模化，去覆盖更多的服务人群，最终实现社会问题的解决，即基金会可以作为公益领域的“投资者”，帮助具有潜力的创变组织不断成长，实现大规模地、高效地、可持续运营。

几十年来，基金会主要是通过资助项目的方式开展工作，据统计，2009年美国全国性基金会中超过80%的公益支出是用于限定性或支持某一个特定项目，平均每个项目的持续时间不超过三年。20世纪末，美国一些基金会开始逐渐意识到传统的资助方式无法完全有效的解决社会问题，公益行动要产生真正的社会效果和大规模的社会影响需要进行模式转变。

二、公益创投方式的兴起及其特点

随着传统基金会的捐赠方式的效率和效果日益受到质疑，一些基金会和慈善家开始探索新的、更加有效的公益资助方式，公益创投就是其中一种。现代形式的公益创投兴起于美国的20世纪90年代中期，后来扩展到欧洲。

公益创投（Venture Philanthropy, VP）是一种将经济领域中“风险投资”理念应用到公益领域，以“投资”思维全面支持社会组织的能力发展，提升其社会影响力的新型公益资助方式。与传统公益资助方式相比，公益创投更加倾向于拥抱风险，鼓励社会组织探索解决社会问题的新方法；除了资金支持，公益创投更加倾向于陪伴式和参与式的资助，注重对受助机构进行能力建设；公益创投提倡系统性解决问题，不仅关注单个社会组织，着力促进行业发展和跨界合作；受商业投资理念的影响，公益创投更加注重评估资助的效果，即有效公益。

公益创投并不是完全改变基金会原来的使命，而是改变一种实现使命的运作模式。在公益创投的模式下，基金会意识到小而美的机构并不能从根本上解决社会问题，而实现规模化和组织可持续发展才是重要的方向。基金会不再认为影响政府部门去推广有效的公益模式是唯一的路径，他们意识到基金会也可以推动建立强大和可持续发展的公益组织，这些组织可以直接影响成千上万受助对象的生活。

很多基金会开始转变资助方式，从资助项目开始转向资助组织，即支持那些能够证明其自身工作社会效果的优秀机构的可持续发展。此外，与传统的项目制的公益模式不同，公益创投资助是非限定性的资金，即受资助的组织可以自主决定如何使用资金，但是这些非限定性的资助效果需要最终符合具体的绩效测量标准，即组织能够提升其内部能力，成为可持续发展的机构，服务更多受助人，并且更有效的完成组织使命。

在公益创投模式下，基金会进行资助时主要回答以下两个问题：

1) 基金会如何让资助对象获得组织层面的可持续发展？

2) 基金会如何监测和评估资助对象的社会效果？

三、案例分析：埃德娜∙麦康奈尔∙克拉克基金会的转型

接下来本文通过一个案例更加具体的呈现美国基金会从传统资助方式向公益创投方式转变的过程。

1. 基金会简介

埃德娜麦康奈尔克拉克基金会(Edna McConnell Clark Foundation, EMCF)成立于20世纪50年代，是美国最大的家族基金会之一。截止到2010年9月，基金会共有资产8.13亿美元，公益支出3300多万美元。

自成立以来，EMCF主要通过传统的资助方式开展活动，通过项目制的方式对那些寻求公共体系改革，尤其是在扶贫、儿童和老年人等领域开展的社会行动提供支持。基金会每年进行项目筛选，通过评审NPO的项目申请书，对获选项目给予比较小额或中等额度的资金支持。例如，1996年EMCF共资助了157个项目，平均每个资助16万美元，其中只有20个项目超过25万美元，3个项目超过50万美元。

2. 寻求改变

1996年基金会任命了新的CEO迈克尔∙贝林（Michael Bailin），贝林具有大量青少年发展领域一线NPO的从业经验。基金会的理事会希望通过任命贝林实现新的资助方式和发展方向的转变。

贝林上任之后，开始对基金会传统的资助方式进行反思：基金会资助的项目到底是否能够带来有效的社会改变？基金会是否形成了清晰的目标以及完善的标准去测量资助的效果？

贝林还发现，一些NPO为了获得基金会的资助，会偏离自身的核心使命和行动理念，去迎合基金会的偏好，而这些项目可能并不真正符合他们寻求的变革路径，这种现象在整个公益慈善领域普遍存在。

通过对过去传统项目式资助方式的反思，贝林提出了新的资助方式：他认为基金会不能仅仅作为方法论的创造者，而应该更进一步，帮助提升NPO自身的能力，让他们去按照自己认为正确有效的解决社会问题的方式去运作。也就是说，基金会应该从资助符合自身需求和理念的公益项目转变为对具有解决社会问题潜力的公益组织的全面支持。

3. 转型受阻

1997年贝林提出新的资助方式之后，受到了来自理事会和项目官员的阻抗。在EMCF，项目官员多数具有在某一个具体领域多年的积累，他们与受助机构之间建立了深厚的联系，他们往往最后成为了受资助项目的守护者，因而无法客观的评价项目的社会效果。基金会的项目官员认为这种新方式与自己目前的工作并不兼容，因此对这一新方式并不感兴趣。而且，长期以来基金会的捐赠人与项目官员直接建立了非常紧密的信任关系，他们非常熟悉和适应原来的项目式资助方式。当新的资助方式要求不再资助项目而是资助组织，捐赠人会非常关心原来的项目官员的感受如何。

新的资助方式的推行是一个非常艰辛和缓慢的过程，需要协调和处理各种内外部关系，重新整合和配置原有的人力资源。尽管转型痛苦和艰难，贝林还是坚持推动转型。因为他知道支持NPO组织层面的发展是一种更加有效的解决社会问题的行动模式。

4. 实现转型

2000年，在贝林的带领下，EMCF开始完全转变自身的资助方式。首先，基金会将其资助的领域聚焦到支持困境青少年群体；然后，基金会开始从资助项目转向资助整个组织，即支持那些能够证明其服务模式能够产生明显社会效果的优秀机构的可持续发展。与传统的项目制的公益模式不同，EMCF的资助是非限定性的，即受资助的组织可以自主决定如何使用资金，但是这些非限定性的资助效果需要最终符合具体的绩效测量标准，即组织能够提升其内部能力，成为可持续发展的机构，服务更多受助人，并且更有效的完成组织使命。

2000年EMCF设立了“青年发展基金（Youth Development Fund）”去推行公益创投的新战略。基金会引入了商业领域投资人选择投资对象的方式，通过筛选组织的商业计划书、评估组织的潜力来决定最终将大额的资助投给哪个机构。并且形成了一套科学严格的绩效测量标准，去评价受资助组织每个阶段的社会效果。

1）严格的尽职调查过程

EMCF与Bridgespan Group合作，Bridgespan作为咨询机构帮助EMCF开发了一套成熟的尽职调查程序，基金会需要对潜在的投资对象进行长达数百个小时的评估，包括组织的服务情况、财务健康状况、运作的可行性以及组织的领导和管理情况等。这一过程漫长而又深入，可以极大的促进基金会与NPO之间的紧密关系。

在筛选投资对象的尽职调查中，基金会需要不断的追问以下一些问题：

• 该组织的服务模式是否具有竞争力，该模式的效果如何？

• 该组织是否有很强大的领导者和管理者？

• 该组织的财务情况和运作情况如何？

• 该组织是否能够跟进监督自身的成就，并且运用数据做出更好的决策？

• 该组织是否与基金会自身的新方式契合？
  

2）支持不同阶段的组织发展

基金会公益创投的资助方式建立在一套科学严格的绩效测量标准之上。基金会可以支持NPO发展的三个阶段：早期阶段、发展阶段和可持续成长阶段。基金会希望通过支持处于三个发展阶段的各类组织，建立组织可持续发展的支持路径，通过公益创投这样的资助方式可以帮助整个行业形成一种成果导向的、可持续的、可规模化的组织发展体系。

支持处于早期发展阶段的NPO是公益创投的一个重要特色，也是基金会投资谱系的基础阶段。尽管这个阶段很多NPO还没有进行外部评估确定其社会影响，但是需要其通过内部评估呈现他们的项目的有效性。领导人需要有一个组织成长的记录并且对未来的发展有清晰的愿景。

对处于成长阶段的NPO，需要满足EMCF的要求，通过外部的独立第三方评估机构提供具有说服力的证据证明其行动模式的有效性。并且组织需要证明其有足够的的管理能力，健康的财务状况和成熟的发展模式。

处于可持续发展阶段的NPO，需要通过严格的实验科学的证明其项目的有效性。其项目模式有巨大的财务可持续的潜力，即具有稳定的公共或私人资金来源。这些组织将会快速的发展，覆盖大量的服务人群，并改变他们的生活方式。

基金会的资助目的是帮助组织通过三个阶段的发展提升能力，最终变成一个可持续发展的组织。

3）全程支持陪伴

为了跟进受资助机构的表现和成长过程，基金会和受助机构共同设立衡量标准，基金会的投资组合管理者需要管理每一个资助关系，监测绩效，并通过专家顾问为组织提供直接的帮助。除了非限定性的资金支持，基金会通常也会提供非财务的支持，例如战略规划、理事会发展、同行交流学习、协助评估、信息沟通和技术支持等。

最终受助组织实现规模化、可持续发展，基金会就可以退出这种关系，再去寻找下一个值得资助的组织。这与商业领域的投资关系很像，只不过基金会撤出的不是资金，而是一种陪伴成长的关系。

5. 公益创投的效果

通过公益创投，EMCF将更多的钱给到了更少的组织，而每个组织平均可以得到超过200万美元资助，资助的期限都超过三年。截止到2010年，EMCF通过公益创投的方式共资助了33个NPO超过2.2亿美元，这些组织的服务范围覆盖全国50个州。

EMCF从一个采用传统资助方式的基金会变成一个引领非营利部门的、采用创新型资助方式的基金会。除了转变自身的资助方式，EMCF还联合更多的基金会一起参与公益创投。EMCF通过设立GCAP项目联合三家基金会共同资助具有可持续发展潜力非营利组织。

此外，2010年夏天美国政府将EMCF作为九家中介型机构之一参与社会创新基金（Social Innovation Found, SIF）。作为中介机构EMCF需要按照3:1的比例配比政府资金，并且负责管理和分配这些资金。通过全国范围的筛选，225家组织申请，最终EMCF选择了9家NPO进行资助。

“SIF的运作可能改变美国整个公益行业的运作方式，因为将公共资金和私人资金联合起来共同资助那些具有社会效果的方案，这是重要的创新。我们相信公私合作的力量可以更好的推定社会问题的解决。”

作为SIF的中介型组织，EMCF将公益创投的做法进一步推广，获得更多基金会和政府的认可。通过这种公私合作方式推广了绩效导向、创新和组织可持续发展等理念与实践。

四、思考中国基金会公益创投的本土路径

近些年，中国一些地方政府、基金会、投资人也在推行公益创投的理念和实践，而我们发现中国的公益创投与美国相比也存在较大的不同。我们在学习和借鉴美国公益创投经验的同时，需要结合本土公益实践和社会环境，才能有效促进本土的社会组织发展，推动社会创新。

南都基金会的“景行计划”是中国基金会实践公益创投理念的典型代表。“景行计划”对组织连续性的非限定资金支持，为很多具有潜力的社会组织提供了资金保障和技术支持，让他们提升组织能力，产生更大的社会效果和社会影响。

通过景行计划的支持，成都爱有戏社区发展中心在三年时间内不仅实现了组织规模的快速增长，组织能力的提升，而且形成了一种较为成熟的社区发展模式向社会推广复制。目前爱有戏已经成了当地政府购买服务的主要承担者，其中现有项目资金中，约四分之三是政府购买服务资金；成都市的城市社区治理改革，爱有戏是最重要的承接方之一；雅安市1.2亿群团组织用于购买小型社会组织的服务，爱有戏作为社会组织能力建设机构参与其中。

再如，中国慧灵通过接受景行计划的支持也获得的迅速的发展。慧灵通过将社工理念和落地到具体的服务工作中，逐渐探索出了一套自己的服务模式。景行计划希望通过资助将这种服务模式进行总结和推广。景行的资助促使慧灵将自己多年实践探索的模式开始梳理总结，帮助慧灵由原来的理念阶段、服务模式创新探索阶段最终进入到服务规范的形成阶段，形成了一个集价值理念、服务创新和规范运作三位一体的服务模式。从规模的扩展来看，三年来，慧灵的服务机构已经从14个城市覆盖到目前20多个城市，服务覆盖的人群数量得到了迅速的提高。

从景行计划我们看到，中国基金会在探索和实践公益创投的过程中形成了自己本土化的方式，也取得了良好的效果。但是我们也需要思考中国基金会在推行公益创投的过程中可能面临的问题。

• 首先，中国目前NPO中成熟的可以进行规模化推广的服务模式不多，一些模式也仅仅处于雏形阶段，这就需要中国的资助型基金会有更多的耐心和意愿去陪伴组织的成长，给予组织更多的支持。

• 其次，在公益创投中对于组织社会效果和社会影响力的测量需要根据本土特色进行思考，不可一味量化，而是要形成逻辑合理的测量体系。

• 再次，在中国政府购买服务的大背景下，基金会需要思考如何与政府形成合力，共同推动中国社会组织的发展和中国社会治理模式的转型。