回顾旧金山一个月的学习生活经历，感触最深的是三点：专注、思维模式、追求影响。

专注（Focus）

专注于通过Pro Bono（专业志愿服务）提升NPO关键领域能力建设的Taproot基金会，2001年创立至今，10年间在7个城市累计做了1633个专业志愿服务项目，有4787个专业志愿者参与。2011年，Taproot计划激活2070个新的志愿者，开展404个项目。10年发展下来，2010年 Taproot理事会回顾发展路径，做出新的3年战略规划：对原有服务捐赠项目进行升级，进一步拓展新生企业咨询业务，着眼于社会影响，积极倡导，从美国开始在全球范围内推动专业志愿服务的运动，成为专业志愿服务发展的领袖。预计到2020年，仅美国境内的专业志愿服务创造的市场价值将达到约50亿美元，与美国全部的社区基金会或企业基金会一年的捐赠资金大致相当。

从Taproot的发展轨迹看，其专注于使命，深入钻研，把项目设计、管理的完整流程做了完善的安排，假设、分析、准备、执行、监测每一步都有战略的思路、战术的认真贯彻。这体现了西方机构很强的战略性和专业性。我们完全可以想象，在Taproot发展的10年中，一定有许多机遇出现，有很多的机会让它可能走上另外的岔路。对Taproot创始人Aaron Hurst的访谈中我们可以一窥端倪。Taproot从创立初就着眼于成为一个全国性机构，要Lead nationally by acting locally。我们问及Taproot未来的发展规划，以及我们现在看到的建立全球性网络是否也是战略的一部分，Aaron表示这更多是一种人们找到 Taproot自然形成的机会，而非有意为之，也不会投入很多资源和精力。理事会要求现在先聚焦，直至更强大。有时这种严格按照战略规划执行看似刻板，但这是真正取得成效的关键。中国聪明人多，机遇多，速度快，别人十年干一事，我们一年干十事。短期看我们效率高，长期看我们效益差。

思维模式（Mindset）

思维模式决定了我们思考、行动的方式，乃至我们可以看到的世界。

学习期间，经Give2Asia首席慈善官Dien介绍，有幸认识了 Philanthropic Ventures Foundation（PVF）的创始人兼理事长Bill Somerville。Bill是个打破规则的慈善牛仔，有50年慈善行业经验，1991年创立PVF。PVF为社区型基金会，资助型，服务于湾区的草根组织，主要项目领域：教育（教师）、艺术、社会工作，目前有3名员工，Bill是其中之一。PVF不能说是个小基金会，年度资助额：如今约每年5百万美元（比南都基金会略高），年筹款额也在5、6百万，成立至今已资助6500万美元。每年资助约2500个项目（小额为主：250-25000美元），有 2000多个捐方。PVF主要价值观：Joy（乐趣）, Trust（信任）, Simplicity（简洁）, Effectiveness（高效）。PVF具有鲜明的特点：草根公益资助先锋，强调资助于人而非项目，同项目机构和社区密切接触。它实行“无纸化”捐赠：采用1页纸建议书，24小时内决定是否资助并寄出支票。PVF是这样培养员工的：它鼓励项目官员拿出至少30%项目现场去，让下属学习如何判断，不重学历但重背景、员工自选参加培训。

与Bill见面前，我仔细拜读过其著作《草根公益（Grassroots Philanthropy）》，旧金山期间1次午餐交流，1次机构拜访，留下了深刻的印象：原来慈善可以这么做。Bill和PVF用直觉、信任、开放做慈善。他愿意承担风险，而非赌博，他的资助基于对NGO负责人、受益人需求的深刻了解。整个机构极为开放、透明、民主。机构拜访期间，巧遇PVF的2位理事，理事对Bill极为推崇，认为Bill是能把不可能的事情做成的人。

与Bill的交流和探访，拓宽了我的眼界，让我意识到思维模式对人的局限性，也看到了不同的可能性。作为个体和机构，我们都应有能力更新自己的思维模式，与时俱进。这需要我们保持开阔的心胸，接受一切可能性。

追求影响（Pursue  Impact ）

Taproot 创始人Aaron 谈成为Changemaker关键的一段话让人印象深刻：“不要专注于建立组织，而要专注在想达成的变化(Change)。很多人把建立一个成功的组织混淆为成功，有可能经济目标会有成果，但不会有根本的变革。总是要聚焦在那些可真正有所不同(Make a difference)和重要的事情（Things matter）上”。因为关注点在社会影响（推动专业志愿服务运动，服务NPO的关键能力建设需求，进而演进成为系统解决社会问题的重要资源和力量），所以Taproot并不在乎出现行业竞争，他把出现竞争视为一种成功而非威胁。

把关注点放在追求影响，就可能有更开阔的视野，在更大范围内合作共赢，跳出各自派系、圈子，追求更好的解决方案。追求社会影响，就要求资助方敢于进行角色转换，从资助机构到引领一个长期的社会变革。一定程度上，这甚至需要资助方从内部改变其项目资助、评估等管理流程和看法，能承担一定的创新风险。借鉴《斯坦福社会创新评论》专题文章《Collective Impact》中的论断，要产生Collective Impact，需要资助方支持一个社会变革的长期过程，而不能事先制定任何解决方案。要有意愿让受助机构去尝试，并有足够的耐心（数年），相信社会变革会随时间推进针对系统的不断改进而出现，而非来自一个机构的某一点突破。

追求共同社会影响的价值观需要成为资助方的共识和普遍操作。许多基金会还试图只靠自己的资助就能解决大规模的社会问题，而要形成广泛的变化，倡导形成一种社会运动，需要建立网络，共同投入资金、分享专业技能和经验、协调资助项目并创造一个统一的日程表。这其中还需要形成协作网络中的各方对各自在网络中的位置有正确的认知。彼此都是网络中的节点，而非核心枢纽，不管在产业链条中的什么位置，彼此都有长处和劣势，能贡献的地方不同而已。有了这样一种姿态上的认知，才能平和、平等的沟通，基于现实提出有效的解决方案，合作共赢。