樊登读书会是中国最大的付费阅读俱乐部。有感于中国人不愿意读书的可悲现实，2013年末，央视前主持人樊登开始做读书会，用视频、音频、图文等多种形式，每周在樊登读书会App上给会员解读1本书，以带动大家每年读50本书。

短短3年多时间，樊登读书会就发展了120多万注册会员，在全国发展了300多家城市分会和近10家海外分会。2016年，樊登读书会实现产值过亿元，预计2017年将翻番。

樊登把类似樊登读书会这样指数型增长的组织称为指数型组织，并认为广大传统企业也能转型为指数型组织。

知识供应可以分为两种形态。

过去，知识都是以服务形式来提供，扩张性很小，不可能实现指数型增长，所以过去靠知识赚大钱的人很少。

樊登信仰指数型增长，把知识传播由服务做成了产品。他每年以视频、音频、文字等多种形式解读50本好书，不论是给10个人听还是给1,000个人听，他花的时间是一样的，边际交付时间为零，所以他提供的是知识类产品。

实现指数型增长的基础是，能够把50本书讲到远远超过“好”这个标准。

比如，迪士尼的电影如果观众看完了说还行，那就没有后面的生意可做。迪士尼必须要让观众看完后说很感动，感动到这个电影周边的衍生产品都会买，这样它才能发展。

同属内容产业，樊登读书会的逻辑是一样的——必须创造出让人感动的产品。

樊登能把读书这个知识产品做好，有赖于三方面的积累。

樊登经常比喻自己讲的东西是生活中的盐。樊登说，大量的家庭会非常痛苦地跟孩子作战，很多人听完亲子教育的书籍之后才意识到为什么自己的孩子会叛逆，为什么自己和孩子不能很好地沟通。

很多问题书中都有答案，只是你不读书你就不知道，而我讲出来给你听，你就会很快发现问题在哪里，如何解决。

还有很多人觉得自己心灵很强大，但是一遇到事就心慌意乱，所以樊登讲了一本《正念的奇迹》。有一位企业家会员听这本书听了一百多遍，把自己的抑郁症给治好了，能够保持正念地去做事情去吃饭去睡觉了，而那本书也因为樊登的推荐而大卖。

因此，用超预期的标准化产品抓住这些有影响力的会员，把会员口碑做好，这是最重要的一件事，是樊登读书会指数型增长的基础。

樊登认为，用互联网思维做免费产品，然后靠广告挣钱，这个模式的前期投入太大。既然能够提供好的产品，能够给别人解决问题，为什么不能收费？

他跟BBC的人聊，BBC说他们的有线电视收费这一块早就超过了广告，这对樊登的启发是非常大的，人家有线电视都能收费，读书会为什么不行？所以，内容收费是樊登首先想要坚持的东西。

其次，樊登做的是线上产品，但他不选择在网上卖东西。虽然放在网上就有人买，交易成本低，但说服力、推动力不够，所以樊登读书会采用线下分销的逻辑来销售边际成本为零的东西。

樊登读书会的管理逻辑很像传统企业，从中央一直管到县。为什么一定要走线下分销？樊登的逻辑是：“宝洁一直做到县级的代理商，管得好好的，欧莱雅也管得好好的，传统企业能管的樊登读书会也能管。”

罗辑思维和吴晓波频道的线下是自组织，自组织意味着什么？哪怕在一个城市有几万会员，经常参加线下活动的可能就几百人，就是少数铁杆粉丝在一块玩一下，组织里没有人为这事负责。

所以，樊登读书会在一开始发展线下渠道的时候就收钱。敢收钱的前提是能分钱，樊登把会员费定为365元，这样他就有足够的利润空间跟代理商来分享，每个分会都有独立法人在经营。

省分会以一个大城市为基础。想要签约做省分会，先做一个市，这个市运营好了才能做省分会，所以它们最大的利润空间来自这个市。现在市级以上的读书分会基本都能赢利，省级分会的利润都过了百万元。

樊登怎么会想到这套分销逻辑？因为他有很多朋友在宝洁、欧莱雅，他自己还给IBM等公司上课，讲领导力课程和营销课程等，对商业逻辑有很深的理解。

樊登创业用的逻辑都是自己给别人上课的逻辑，他认为这套经销商管理模式其实并没有过时，读书会就得有这么多人在真实地推动阅读这件事情。

樊登读书会是一个需要深度体验的产品，指望人们花365元主动去下载App加入读书会，这个可能性很小。但是，如果身边有个朋友跟他说一句“这个App真的好，对我很有用”，那他很可能会花365元入会。

省级分会要做的唯一事情就是保证会员满意，办法是组织线下活动。一开始读书会品牌没有认知度，活动就只能是听樊登讲书。

樊登如果只是讲到让会员满意是远远不够的，他们最多是不退会，必须得讲到触及灵魂，会员们真心觉得有启发、有感触，甚至感动，才会主动说：“我是樊登读书会推广大使，我要帮樊老师去推广读书会。”

樊登读书会的代理商除了城市分会，还有行业分会。2016年最成功的行业分会是一个讲师分会。在北京做认证培训的王琳、刘春雷夫妇有很多讲师学生。

他们做了樊登读书会的讲师分会，把认识的老师都发展成读书会的推广老师，2个月发展了4,500个会员。而且这些会员都有一个二维码，老师常常邀请学员加入分会，学员只要扫他的二维码就成为会员了。

樊登读书会还有做橱柜的分会。做橱柜的做什么读书分会？因为橱柜闲着也是闲着，顺便放点录像，让那些不买橱柜的人最起码买个读书会的会员资格。这样一个月下来，全国的橱柜销售网点也发展出一千多个收费会员。

除了学习宝洁发展代理商，樊登读书会还学习了优步的分销方法，就是上面提到的推广二维码。每个会员都有自己的二维码，分享出去的人得优惠，他的朋友也得优惠。

在樊登读书会App发展的第一阶段，最关键的任务是尽快做出推广大使的二维码。

二维码推广模式经历过一段摸索期。在刚开始的阶段，读书会的老付费会员如果通过二维码发展了一个新会员，就可以分得50元。

后来发现给50元大家的动力反而低，很多人不愿意要这个钱，因为要了这个钱以后，他们的朋友再发展新会员也会知道这样做是有钱拿的，朋友会怎么想他们。

二维码体系成熟以后，会员发展得特别快，指数型增长的感觉就逐渐出来了。收费会员从1万人到5万人、10万人、20万人、30万人⋯⋯指数型增长的重要原因是，企业里有一个人听就会蔓延开来，影响一片人。

樊登发现，当他把权利赋予每个分会、每个会员时，他们每个人所迸发的潜力不比自己差。

有个分会印了体验二维码在大街上派发，发现这样随机派发的体验二维码的付费转化率能达到10%。樊登认为，这个转化率非常棒，于是读书会分会就在全国派发了很多体验二维码。

别的App要增加一个注册用户，成本大概在几十元左右，樊登用这样的方法增加了60万注册用户，只用了1个月的时间，而且没有增加直接成本，只是给老会员增加了会期。

这些新增的注册用户大多会利用7天免费体验的时间听十几本书，然后不少人决定成为收费会员，入会高峰开始出现。因此，营销就是不断做实验，不断做探索。

除了利润共享的分销体系，读书会指数型增长更重要的动力来自意义。

2013年樊登给西安交大的EMBA班讲课，学员们请他推荐书，他开了书单后，发现学员们买了书却没怎么看。

樊登问他们为什么不看。他们要么说看不懂，“樊老师你说那本书简单，我怎么觉得那么难”；要么说“太忙了，没时间看啊”；还有人说“上了一点年纪，一看书就犯困”。

樊登经常跟别人开玩笑说自己发的是国难财——传统的教育体制下，人们的阅读习惯被摧毁了，很多人上完大学以后会觉得很开心，终于可以不读书了。樊登说：“希望中国的教育再好一点，到时候樊登读书会就可以消失了。”

樊登读书会的成立，源于一个初衷：樊登觉得咱们中国人不喜欢读书挺可悲的，他想帮助大家。各地的樊登读书会都很好地贯彻了这个初衷，它们特别喜欢做公益事业，比如农民工入会不要钱，免费送。

为什么要做这些事？因为樊登读书会的愿景是，希望通过读书带动整个中国的变化，让3亿中国人能够每年一起读50本书，那样国家肯定会更好。

樊登把这个愿景跟所有人分享，各地的代理商就觉得特别有意义。他们把几千万或上亿人划到自己的范围，然后说我们得帮助其中十分之一的人养成读书的习惯。

做这么多的公益事业让读书会所有参与者都能感受到意义。樊登认为意义是驱动指数型组织最重要的动力。

樊登读书会的公司团队由40多个年轻人组成，其中负责谈分会的小伙子2016年刚拿到本科毕业证，已经帮公司谈成功100多个分会了。

樊登相信年轻人的潜力，相信团队是可以激励的，所以他给这些年轻人足够的空间，允许他们试错，激发他们的潜能。公司从来不提倡加班，没有出台激励政策，但是这帮年轻人经常加班到晚上不回家，因为觉得做这件事特有意义。

意义是非常重要的，公司成员做任何事都谈钱真的伤感情，还会让很多人觉得没干劲。

所以，樊登读书会从不以金钱去激励员工做什么不做什么，樊登并非舍不得分享，所有人的努力会以年终奖的形式回馈给大家。

樊登读书会的团队还包括了200多家各地的代理商，数量虽多但同样好管理。

樊登认为特别重要的一点是各地的团队成员会听他讲的每本书，甚至听好几遍，这样潜移默化地把大家的价值观统一了，把组织里的人变成了更高效的人、更会自我管理的人、更会沟通的人，管理成本就大幅下降。

如果价值观不统一，就只能靠威胁利诱，靠管理的方法来解决。

樊登在讲领导力的时候，提出“管理几乎已经无效，因为传统管理的核心驱动力是怕——老板得让员工对你有所忌惮，他才会听你的——但是现在员工根本不需要怕老板，他出去开网店、开滴滴都能赚钱”。所以，企业必须给员工愿景，必须让他们成为更好的人，让团队成员有共同的价值观。

樊登认为，亚马逊是典型的指数型组织，它做的就是信息，用网络爬虫在网上找各处的信息，然后时时变动价格，卖给用户又便宜又好的东西。亚马逊案例表明，所有传统行业都面临一个巨大的挑战，如果不转成指数型组织，就会被指数型组织统治。

樊登认为：“不管传统企业是做什么的，都一定有机会把产品或服务做成边际成本为零的产品。”

以餐饮业为例，麦当劳做餐饮，把主要的产品做成杠杆资产，让加盟商投资，边际成本就变成零。海底捞或小肥羊向指数型组织发展时，最重要的就是做标准化的火锅底料——靠这种容易复制、容易量产、容易使用外部杠杆的资产做加盟连锁，这是指数型组织的一大特点。

再以金融业为例，保险公司为什么比银行赚钱？银行现在日子越来越难过了，大量银行坏账率很高，因为银行都是自己的资产，都是自己的员工，而保险公司全是外部的员工。保险公司想做到一千万的员工都可以，滴滴打车也是如此，这是指数型组织的另一个特点。

如果创业者想实现指数型增长，樊登建议去做中产阶级的生意，就像迪士尼那样，《白雪公主》这部戏早就拍完了，但是到现在还在给迪士尼创造收益。

可见，即使不做平台，也可以做出边际成本很低、指数型增长的产品。做平台是特别难的一条路，要做好吃苦的准备，要大量融资，大量烧钱，因为只要你敢赚钱，低端用户就走了，淘宝、京东才能做这种事。

樊登也给大企业转型为指数型组织提了两条建议。

因此，樊登读书会提出要影响3亿中国人读书，有了这个愿景之后，最大的好处是外部资源会主动帮它，那么多企业家愿意帮樊登读书会推广，因为他们觉得让周围人读书是有意义的。

另外，有了这个目标以后，团队内部矛盾会化解，大家会一致对外。

比如说，樊登要做行业分会，有城市分会反对，说这会让城市分会受影响，樊登说咱们的目标是要影响3亿人读书，凭城市分会现在这个发展速度可以吗？这样的逻辑大家都能接受，能够实现一致对外，这就是企业愿景的作用。

中国人创业一般不讲意义，很多人创业都是因为“做这事能挣钱，我看谁谁谁就挣钱了”。这样创业的结果是，一挣到钱就没劲了，要是没挣到钱，就更加没劲。只有真正把愿景这件事想明白了，企业才有可能转型为指数型组织。

作者简介：刘润，润米咨询董事长，传统企业互联网化研究者，微软前战略合作总监，在“得到”App开设《刘润·5分钟商学院》专栏，著有《互联网+：战略版——传统企业，互联网在踢门》《互联网+：小米案例版》《趋势红利》。

原文《樊登读书会：怎么做到指数型增长》

刊登在《商业评论》2017年3月号