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行业建设
基金会资助的实践与思考
刘涛 2015-03-30

3月10日,由中国社会组织促进会主办、南都公益基金会承办、中国社会组织杂志社协办的中国社会组织促进会基金会分会双月沙龙(第十二期)在北京举办。本期沙龙围绕“基金会资助面面观”这一主题,邀请社会组织代表、专家学者等展开了深入探讨,与会人员150余人。南都公益基金会常务副秘书长彭艳妮主持本次沙龙活动。

社会资源研究所研究员刘涛以“基金会资助的实践与思考”为议题发表了主题演讲。

以下为现场发言整理

社会资源研究所
研究员
刘涛


大家下午好,很高兴今天有机会能来这里做一个分享。前面三位都是来自基金会一线的实践经验,在这里我们分享一点关于基金会研究的思考。

分享之前我先介绍一下我们机构。我来自社会资源研究所,这是一家非营利研究与咨询机构,工作方向包括有效公益和农业与发展。今天来做这个分享,也是基于我们机构在去年做的关于基金会有效资助的研究。2013年,我们联合其他四家公益机构做了首届中国基金会评价榜,旨在提升基金会支持民间公益组织的积极性和资助行为的有效性。从榜单可以看出,资助型基金会的数量还是非常少,资助能力也相对较弱。从评价榜出发,我们想搞清楚目前中国基金会做资助的总体状况,做资助的基本理念方法以及面临的困境。在此基础上倡导更多基金会做资助并提升其资助能力,由此就有了基金会有效资助这个项目。在此也很感谢南都、正荣、同济和亿方基金会对这个项目的资助。

今天主要跟大家分享三个问题。一是基金会及资助的相关概念介绍;二是初创型基金会如何找到自己的资助战略;三是资助项目的三个发展阶段。

资助的关键要素在于实现乘数效应
  首先是关于基金会和资助的相关理解。我们说资助型基金会特别少,但我们好像都不太清楚什么是资助。在研究开始,我们期望能提出对基金会和资助的基本理解,在此基础上我们再去谈基金会做资助战略和项目。
  我们将基金会放在一个系统中去理解,这个系统包括捐赠人、基金会、社会行动者以及面临的社会问题以及外部环境等。让我们进入到这个系统中看看每一部分。
  首先,基金会本质上是有一定目的的资产集合。通俗来说,基金会是一笔有自己意志的钱。这种目的包括两点:一是基金会有自己特定价值观,这笔钱是有使命和价值的;其次,基金会目的是社会问题解决或者说产生社会影响。价值观和资金属性,成为基金会区别于市场和政府等部门,也区别于社会组织中社会团体和民办非企业的关键。
  基金会的价值实现过程即是慈善资源转化为社会影响的过程。从这个系统的左端开始,外界对基金会输入支持和需求,基金会输出资金给社会组织,通过社会组织解决社会问题。支持的可能是资金、人才、技术等物质支持,也可能是知识经验、理念上的认同等精神支持。需求包括对其透明度、有效性、捐赠人服务等的要求。基金会输出的除了资金,还有价值观。基金会一般会选择支持与自己使命和价值上相同或类似的组织。
  由于基金会处在这样一个系统中,因此其价值实现过程受到外界环境的影响。外部的社会行动者的数量和质量、社会问题的性质、政策法规环境都对基金会的运营产生实际的影响。
  可以看到,资助是基金会实现这种价值转换的一种方式。对于何为资助,当前的界定还比较模糊。通常是将其纳入到公益产业链的分析当中,认为资助意味着基金会不直接参与项目的操作与执行,而通过资助第三方公益性机构实施公益项目,从而为受益人群间接提供服务。这种分析构建了基金会——第三方公益机构——项目受益对象的框架,合作伙伴不局限于公益组织,但排除了基金会资助某一家非营利组织或直接面向受益个体的行为。由此,也将人才和研究资助等方式排出在资助界定之外。
  作为一种社会资源配置方式,基金会在社会资源转化为社会价值的过程中应尽可能降低交易成本,提升效率。可以想见,由于必然产生的交易费用和管理费,基金会收到100块钱捐赠再拨给第三方,如果没有达到120块钱的价值的话,就是一种社会资源的浪费。
  由此,资助的关键不在于是否经过中间组织或第三方,而在于是否实现价值增值,唯此才可能降低交易费用。我们认为,资助意味着基金会将资金主要用于第三方非营利机构或个人,同时借助于第三方的专业性获得乘数效应,从而超越资金本身价值。这里关键在于,资助行为经过资助对象的专业性和特有能力的发挥,有一个放大效应,产生了超越资金本身的价值。这个界定在区别于操作型项目的同时,能够将人才、项目资助等未经过中间环节的资助行为纳入,同时排除助学金类等简单散财的项目。我们期望这种界定能够帮助进行量化统计,从而了解中国基金会资助的总体状况,同时也能让我们知道资助的真正价值。

资助型基金会值得关注和期待
  可以看出,资助和运作只是实现基金会价值的两种方式,没有价值高下之分,在在各自的领域都有专业性上的需求,基金会应该根据自身价值和能力选择运作方式。在实践中,存在基金会,为何存在资助和运作两种不同类型的基金会呢?
  作为一种组织形式,基金会可以看作是运营慈善这样一种特殊商品。在社会市场上,基金会与企业组织一样,都面临着交易成本最小化的考虑。根据交易费用理论,组织总会在市场交易和自身企业内部解决之间进行选择,两种交易费用高低决定了组织采取哪种交易方式。正如我们在商业上所看到的那样,纵向一体化是降低这种交易费用的方式之一。运作型基金会将筹资、项目设计、实施、监测、评估等全流程放在手上,通过这种纵向的一体化,实现交易成本最小化、降低不确定性和确保得到专属资产。而资助型基金会更多是通过横向联合,通过外部伙伴关系寻求最优解决方案。
  这里我们可以看一下爱佑华夏基金会,这家基金会可以算是运作型基金会高效运作的典型。爱佑在目标领域上追求可复制性、可监控、可量化,他通过两年时间先后尝试过艾滋病儿和骨髓配备的项目,直到找到现在做的先心病儿童救助。在管理上追求“流程化管理、多方位监控、单病种限价、结果可量化”,建立闭环的流程管理系统。这反应了运作型基金会追求高水平控制、降低不确定性的典型特征。
既然如此,为何资助型基金会值得关注或者说是基金会发展的趋势呢?有以下几个方面的原因,这些都是从基金会自身以及面临的社会问题出发的。
  社会问题的复杂性和不确定性。社会问题的复杂性意味着需要多方力量和多种途径的解决方案,尤其是需要跨越社会领域的商业和政府力量的参与,而非依赖于单个社会组织的资源和能力。在《斯坦福社会创新评论》2004年冬季刊上《大胆地领导》一文中,作者提出了技术性问题和适应性问题的区别。所谓适应性问题十分复杂,其解决方法通常是不可预知的,即便我们知道解决方法,也没有任何一个组织有足够的资源权力将其完整执行,教育改革等类问题即属此类。基金会尝试通过资助的方式能更有助创造这种联合效应。
  援助性项目空间的缩小。当前项目中单纯散财项目扎堆,2013年,企业基金会集中在基础资源支持上的项目比例高达73.14%。而随着政府公共福利和社会保障的提升,单纯扶危济困等援助性项目的空间被压缩,需要更多关注发展性项目。
发挥基金会的比较优势和核心能力。基金会处于公益产业链的上游,在功能上处于优势地位,是公益领域重要的关键性主体,同时相比而言基金会掌握的更多是资金,流动性高,很容易起资源整合和跨界联合的作用。而相对于政府和企业等其他部门的组织主体来说,基金会因其志愿性和公益性,也更容易起到这种跨界合作的作用。
  借助行业分工提升专业和效率。我们之前说到,很多运作型基金会想做资助的时候没办法,因为外部市场没有合适的机构或项目能让通过横向合作实现成本最小化,而随着公益领域的发展成熟,越来越多公益组织的出现,使得基金会具备向资助转型的条件。我们可以看到,一些传统官办的运作型基金会,在实现项目筹资和运作分离的第一步之后,开始尝试向资助型基金会转型,实现资助和运作的分离。

从基因出发逐渐形成资助战略
  在明确基金会和资助的基本界定之后,如果决定要尝试进行资助,如何才能找到适合自己的战略呢?在回答这个问题之前,我们先看两个问题。为何有的基金会虽然看似制定了明确的战略,但是对于某个具体项目,仍然不知道是否资助?而有些初创期基金会虽然没有成文的战略,但是走得比较顺利?其二,什么叫“像这个基金会做的事情 ”?
  所谓战略是指为了实现预定目标而实施的一系列的活动,其意义在于合理分配关键资源,做出正确决策。事实上,并不是所有基金会都有一个完整意义上的战略,更多的是在实践中逐渐去形成自己的战略。访谈中一些走得较为顺利的基金会多数是这样的:根据价值大体确定自己的工作目标和领域,不急于确定具体战略;带着目标出发,从实践中学习,逐渐了解外部环境和自身的基因;通过发掘自身的基因形成自身较为明晰的实现社会影响的领域和方式;根据外部环境的变化进行动态调整,保持一致性。
  在这里,我们将基因定义为由基金会的价值和能力综合决定的一种较为稳固的外在呈现,它会从根本上影响着基金会实现社会价值的领域和方式等。所谓价值是指,也就是基金会的“意志”因素,信奉或追求的某种特定目的或价值主张,也即真正对何种事情感兴趣,并愿意长期持续投入。而基金会能力,包括基金会掌握的资金、人才、基础设施等物质资源,也包括无形的,包括理念支持、知识经验、制度化水平、管理流程等。
  为何基金会基因能够发挥作用?相比而言,基因尤其是价值的稳定性较大,也不容易轻易改变,适合作为决策与行动的起点;而初创期的机构有一定的开放性,对使命界定较为宽泛和模糊,反倒是价值和能力的影响下去做出一些选择;创始人的价值或机构资源结构必然会产生影响:慈善的可持续性依赖于捐赠人个人价值和社会价值的统一。
  以安利基金会为例。在成立之初,只是确立大体确定运作范围和领域,但范围很宽泛:儿童领域身心智的发展,这时候是外部需要什么就满足什么。经过几年的发展,外部环境发生很大变化。他们分析并提炼了自身具备的核心优势,包括:企业资源充足,有意愿提供支持;儿童营养领域里的专注;遍布全国的志愿者。为此最终确定将聚焦于儿童营养领域并通过运作的方式支持,而儿童领域其它创新性项目或机构则通过资助的方式进行支持。
  SEE基金会的资助历程也能给我们不少启发。SEE基金会从成立至今大致经历三个阶段,每个阶段所面临的具体问题、资助手法与策略、秘书处扮演的角色,可以说都受到基金会的特质和基因的影响。从不自觉的承担这种特质带来的挑战和动荡、到向外学习寻求双方恰当的定位再到主动寻找这种特质并将其发挥,成为第一个SEE,都体现了这一点。
  在最初阶段,基金会基本确定资助的大策略,结识了优秀的伙伴,但资助数量多、额度小、方向散、标准不清。在第二阶段,通过向优秀机构学习,基金会有了更聚焦的方向和明确的策略,资助金额飙升,但新的问题也来了:在大项目群和议题性资助策略下,两三千万也不够花。由此他们开始思考:我们是谁?我们想变成谁?SEE的基因到底是什么?思考的结果是,他们期望成为第一个SEE,期望能做出一个让别人一眼就能认出的SEE项目,一种烙有SEE基因和性格印记的项目。企业家会员及其丰富的管理经验被认为是SEE与生俱来的一个特别基因。为此,从2013年开始,SEE又开始新的探索,进行SEE基因的外显化尝试,除了调动企业家的钱,还要调动企业家的经验和知识,帮助企业家会员更多参与,最终能够带来企业行为上的转变,包括它的生产行为和员工家属的行为。

基金会项目资助的三阶段
  资助并不简单是将钱花出去,相反资助项目要取得效果,需要更好的设计。基金会对于其资助的项目会要求说清楚其社会问题、目标和相应的活动,对自己的资助行为也应该有这种要求。在这里我们不谈如何具体做资助,只提供一些案例中体现出来的资助项目设计的不同思路和逻辑。根据其在运作方式、双方关系、主要精力、能力要求以及期待成果等方面的区别,可以将资助项目分为流程管理、伙伴关系管理以及平台管理三个阶段。
  项目流程管理。在发展初期,基金会面临着使命和领域的模糊不清。这个时期对项目的选择更多是被动的,或者说是零散资助,缺乏系统性。在能力要求上,资助官员需要掌握基本的财务管理、资助流程,其主要精力也放在资助流程管理上。资助方与伙伴间更多是监测与被评估的关系,以期待能对风险进行控制,避免遭受资助损失。对于基金会来说,实现项目期望达到的目标是重要的,同时也能让自己更多的了解行业和熟悉潜在的合作伙伴。
  伙伴关系管理。我们看到不少资助型基金会都有自己的项目群或者品牌性项目,大家因为共同的目标或者项目聚集起来。这时候资助方要做的除了项目管理之外,更重要的是与合作伙伴打交道。资助官员的能力主要在挑选合适的伙伴并陪伴其成长上,更多依赖的是资助官员个人能力和经验。这时候主要精力就从项目过渡到人身上了,期望能够实现人和团队的成长,从而实现某类议题或者某类问题解决或改善。对于资助方而言,项目的目标实现是重要的,但这种目标的实现更多是依赖于不帮办情况下伙伴能力的增长。我们现在看到很多人才和机构资助项目多是如此。
  平台管理。上述两阶段,主要精力还是放在项目或者伙伴身上。怎样将目光重新聚焦在社会问题上,重新聚焦在基金会的比较优势上,重新聚焦在基金会所要服务的人群上,这里面很重要的一个群体就是捐赠方。此前谈到资助的时候,经常会将捐赠方忘掉,事实上筹款和资助是紧密相连的。基金会如何通过自己的专业能力,搭建平台进行资源整合,将捐赠方、合作伙伴,公众、媒体等各方力量联合起来,实现跨界合作,实现期望中的社会变革和社会影响。能否在一个平台上充分满足不同参与主体的需求,成为考验基金会的重要能力。基金会同样需要具备财务、项目管理能力、与伙伴相处,但更重要的是,需要充分理解服务对象需求,开发服务其需求的平台理念,规则、方法和机制等,使得项目成为一个多方合作和参与的平台。
  对于资助,我们也经常会说除了资金,我们还能给什么?也许我们不能给到什么,能给的是提供这样的机会,至于能否把握得住那是合作伙伴的事情。伙伴关系管理阶段,因为项目的成败与伙伴能力提升密切相关,很容易让这种资助关系成为利益同谋,基金会被对于失败的恐惧绑架了。而在平台管理阶段,我们要做的是整合资源,为各种主体参与提供接口,充分满足不同主体的需求。而对于伙伴的需求和能力提升,将其交给市场,而不是由基金会抱养或者包办。
  三阶段的划分并不意味着基金会都要从流程管理做起,相互间不是一个时间顺序,也不意味着前面阶段不重要。基金会都需要根据自身的能力和发展阶段进行选择。这里区分出来是期望能够借此反观项目,给的大家项目设计有所助益。
  今天给大家分享的主题就到这里,谢谢。